企業目標管理中幾個現實問題的思考

姜鷗

(四川中煙工業有限責任公司成都卷煙廠，四川 成都 610000)

二十世紀美國管理學家彼得·德魯克在其所著《管理的實踐》一書中首先提出了目標管理的概念，倡導以目標貫穿組織的各個管理層次，使組織內部通過目標達成共識，并在資源支持下，通過有效執行最終達成組織目標的實現。“人類行為受有意識的目標、計劃、意圖、任務和喜好的影響”①，目標管理作為一種行之有效的管理方法，被廣泛運用到各類組織的戰略或任務實現，以及各類企業的生產經營中。目標管理通過PDCA循環，通過策劃目標、執行和落實目標、檢查和督導目標實現、目標改進的良性循環，使企業業績不斷提升，最終達到既定戰略的實現，確保企業的基業長青。

但是，在企業特別是國有企業推行目標管理的過程中，經常受到一些問題困擾，使得該項管理方法的有效性打折扣，甚至造成企業內部對管理公正性的質疑，下面即對目標管理策劃階段存在的問題展開論述。

目標策劃是整個目標管理的前端階段，目標策劃的好壞直接影響目標執行的好壞。在這個階段，企業遇到最多的問題是目標設定的合理性問題。具體包括四個方面：一是指標體系設定的合理性問題，二是指標賦值的合理性問題，三是目標考核方案的合理性問題，四是各業務單元滿意度測評方案的合理性問題。

1 指標體系設定的合理性問題及解決辦法

目標是組織對考核指標的賦值，對于組織的正常運轉來說，建立科學的企業指標體系至關重要。目前，大部分企業往往是在滿足企業年度經營要求的前提下，通過關鍵績效指標法(KPI)或者平衡計分法②來架構指標體系。這樣的目標體系建構普遍存在一個問題：核心價值流上的業務部門，比如研發、營銷、生產、物資采購和物流部門是比較容易設定指標體系的，這些業務條線都可以根據SMART原則設定出可量化、可測量、時限性強且業務關聯性高的指標。服務保障部門中如財務、人力、設備、信息等部門的目標設定也相對較易，因為此類部門的工作大多是為核心業務流程提供資源支持，可以通過平衡計分卡方法延伸出考核指標。然而，其它一些部門，如國有企業中的內部審計、內部監察、企業管理、黨群工作、安全管理等外圍保障或內部監督部門則面臨著難以設定考核指標的問題。對企業來說，如果不對此類部門設定考核指標，則背負有考核指標的業務部門會認為不公平；但若設定目標，又可能面臨目標指標難以體現工作成效的問題。這便是企業特別是國有企業在考核體系設定時需要重點關注的問題。

解決這個問題，需要從企業經營要求出發，著眼部門自身職能進行統籌設計。首先，在每年分解公司級的總目標從而架構指標體系時，對外圍保障和內部監督部門可以不設定具體指標，而是列出部門需要完成的年度任務清單，通過任務的打包處理來規避考核指標必須具備的可量化、可測量等問題。比如，某企業設定了營業收入為10億元的年度目標，并對應提供了2000萬元的營銷費用資源作為支撐。在設定審計部門的指標時，就可以規定其年度任務為營銷費用年度專項督查，通過該任務的分時段推進，形成報告和督查結論，這樣不僅部門有明確的考核任務，而且其任務與公司年度總目標具有足夠相關性。

2 目標設定的合理性問題及解決思路

前文所述，指標賦值后就成為了目標，企業目標管理中，依據SMART原則來設定目標是比較科學的，即賦值后的目標要量化、可測量，并具備相關性、可實現性以及時效性。其中，可實現性是尤其關鍵的目標設定要素。

要提高目標設定的可實現性，比較好的方法是通過充分考慮產品生命周期理論和產業總體狀況來解決，既要考慮時間縱向的成長性因素，也要考慮行業整體增速牽引。以營業收入的目標設定為例，需要對市場投放的主流產品的生命周期進行分析，如果產品處于快速成長期，則營業收入增幅目標可設置得較高；如果產品處于穩定成熟期，那么目標設定可偏保守；如果產品已經處于逐步退出市場的階段，那么可以設定營業收入減損的目標。同時，無論企業主流產品處于生命周期的什么階段，也要考慮到行業發展的總體態勢。比如，縱使某個產品從歷史數據看正處于高速成長期，但整個行業卻處于穩定成熟期，此時也就需要適度修正產品營業收入成長目標，使得企業各級員工都可以通過目標獲取到不斷成長的動力，而不是一味的鞭打快牛。這種方法，“它提高了目標本身的被接受性，它使得人們愿意為達到目標而付出努力。”③

3 目標考核方案的合理性問題及解決辦法

指標體系和目標設定好以后，下一步要做的便是配套制定出目標執行的考核方案，即怎樣將企業內各單元的目標與實際完成情況予以兌現的方案。為了確保目標執行的可預知性，目標績效考核方案必須在目標執行前制定，且需要向所有考核對象予以公示，“人們對于明確的有挑戰性的目標完成得最好”④。

3.1 企業內部不同的業務單元應采取不同的績效考核辦法

第一，企業價值流上的技術研發、營銷、生產、物資采購和物流保障等部門與消費者密切相關，它們的職能或是研發符合消費需求的產品，或是生產滿足消費質量要求的產品，或是將滿足消費需求的產品賣到或者送到消費者手中。這些業務單元目標執行的好壞對企業總體經營影響非常大，因此對于企業核心價值流上的業務單元，在制定考核方案時要加大影響優先級。具體來說，一是要實現雙向考核，目標實現優秀要獎勵，目標未達成要扣減績效收入；二是考核兌現分值要加大，即對比支持、服務和監督等業務單元，核心價值流上的各個部門通過目標實現而獲得的獎勵要明顯更高；三是要設定業績風險托底板，針對核心業務部門，如因各種因素疊加，其不能達到目標要求，且完成情況與目標差距較大時，就需要設定托底板，避免核心業務部門在目標考核周期內收入減損過大，打擊團隊繼續努力的積極性。

第二，對人力、財務、設備、信息等支持、服務類部門，在制定考核辦法時，一是雙向目標考核兌現；二是考核兌現力度要小于核心價值流上的業務部門或者單元；三是這些部門不設定考核托底板，不做兜底兌現考量。

第三，對審計、監察、企管、安全等外圍保障或內部監督部門，在制定考核辦法時，采用單向目標考核的方式，只扣不獎，以強調監督部門作為企業正常運行的守夜者角色。對這類部門來說，保持企業正常運行是其基本職責，當出現保障或監督不力時，理應扣減目標績效。

3.2 企業所有業務部門和單元在考核方案中都要承擔企業總體經營目標的落地

企業的經營績效是每名員工共同努力的結果，也同樣反過來作用于全體員工。企業總體經營目標不僅會對研發、營銷、生產、物資采購和物流產生影響，也必然會對其他支持、服務和監督部門帶來影響。因此，在目標策劃時要確保企業經營目標與所有業務單元掛鉤，其中核心業務流程的掛鉤比例應當設置較重，支持、服務和監督部門掛鉤比例可以適當偏小。

4 各業務單元滿意度測評方案的合理性問題

各業務單元除完成職能范圍內的目標任務之外，還需要強調其作為企業系統的一部分的職能定位，這就要求各業務單元之間具備良好的橫向協作能力，使企業系統發揮最大效能，共同支撐總體經營目標實現。基于這樣的考慮，企業滿意度測評應運而生。目前各類企業普遍采用360度績效測評法，即由上級領導、平級業務單元、下級單位以及自身等幾個維度結合來推進滿意度測評。但從效果來看，許多企業在360度績效測評法的運用方面不夠靈活，各個維度所占測評權重的比例相當。這樣的設計看似公平，卻因為企業不同業務單元的職能不同，績效測評分數有時完全與實際結果相左，不能直觀反映工作業績，也無法直接運用到與目標相對應的績效兌現上，導致必須對目標體系或考核方案進行二次修正，而修正又會帶來二次考核公平性的問題。

要避免360度測評可能造成的公平性不佳的問題，最好的辦法是分類考慮企業不同業務部門或單元職能的關聯性和差異性，以企業內部客戶作為各業務單元的主要績效評價主體，加大企業內部客戶在360度績效測評中的加權因子，提高實際評價的有效性和公平性。

4.1 企業核心價值流程的后一個業務單元是前一個業務單元的主要績效評價主體

對企業核心價值流上的業務單元，其所支撐的下個業務單元就是最主要的評價主體。如，生產需要研發部門推出具有高生產適應性的產品，也需要采購的各項生產物資滿足生產需求，所以生產單元是物資采購和研發單元的主要評價主體；企業領導作為組織主要機構的承擔者，又是營銷業務單元的主要評價主體。相對應地，其他支持、服務以及監督部門對核心價值流上的業務部門只是輔助評價主體，權重不應設置得過高。

4.2 企業支持、服務部門的績效評價主體主要是核心業務部門

由于財務、人力資源、設備、信息等部門的職能定位，是為了對核心業務流程上的各個業務單元提供支持和服務，因此核心業務單元作為這些支撐部門的內部客戶，應當成為它們的績效評價主體，在360度績效評價中占的權重最高。

4.3 企業內部監督部門的目標績效評價主體主要是企業領導

企業內部監督部門的工作職能主要在于監督其它業務部門是否違反企業內部規定，是否違規違法，因此某些情況下不可避免地會與其它業務部門處在對立面上。如果采用360度測評法，將不能客觀體現監督工作的實際有效性。監督部門往往是企業決策層和高管層控制企業業務單元的載體、手段或方法，因此其業務執行的好壞應由公司決策層和高管層來評價，將企業決策層和高管層對監督部門的績效評價權重加大，體現出內部績效評價的有效性。

本文對企業目標管理中指標體系架構的合理性、目標設定的有效性，目標考核方案制定的合理性，以及360度績效評價體系建構的合理性做了闡述。目標管理作為一項系統管理工具，還包涵其它許多重要內容，筆者在此只是基于企業日常運行中發現的一些突出問題，圍繞上述四個方面做了一些較粗淺的實踐研究。在以后的工作中，筆者還將不斷探索目標管理機制的完善，運用目標管理的方法持續提升企業運行績效。

注釋：

① 楊秀君.目標設置理論研究綜述[J].心理科學，2004(1)：153-155.

② 二十世紀90年代，美國著名管理會計專家，哈弗大學Rober.S.Kaplan和美國復興方案公司總裁David P.Norton共同提出了平衡計分卡法。

③ 斯蒂芬.P.羅賓斯.組織行為學[M].孫健敏，李原翻譯.北京：中國人民大學出版社，2005：181-182.

④ 王華，王光榮.目標設置理論中企業員工工作激勵中的應用[J].安康師范專科學校校報，2005(4).