跨文化管理——中國企業走出去的“軟實力”

陳紅梅 梁敏

[摘 要]“一帶一路”倡議提出后，得到了越來越多國家的響應，中國的企業也在這樣一個大背景下，有了更多“走出去”的發展機遇。由于“一帶一路”沿線國家（地區）與中國存在巨大的文化差異，跨文化管理在“走出去”的企業中扮演著重要角色。基于分析文化差異，探討了跨文化管理在解決文化差異、文化沖突與跨文化移植等方面的作用。

[關鍵詞]一帶一路；跨文化管理；文化差異

[中圖分類號]F279.23

[文獻標識碼]A

[文章編號]2095-3283（2018）09-0087-03

Abstract： After the “the Belt and Road” initiative was put forward， more and more countries responded. Chinese enterprises have also had more development opportunities of “going out” under such a background. However， faced with the huge cultural differences between countries along “the Belt and Road” and China， cross-cultural management plays an important role in “going out” enterprises. Based on the analysis of cultural differences， this paper explores the role of cross-cultural management in solving cultural differences and cultural conflicts， and solving cross-cultural transplantation.

Keywords： the Belt and Road； Cross-cultural Management； Cultural Differences

[作者簡介]陳紅梅（1981-），女，黑龍江依安人，副教授，博士，研究方向：技術創新、低碳經濟；梁敏（1983-），女，黑龍江遜克人，講師，在讀博士，研究方向：對俄貿易，技術創新。

一、引言

21世紀是一個全球互聯互通的時代，特別是2013年中國政府提出的“一帶一路”倡議，其核心思想是通過與沿線國家（地區）的互聯互通，共同打造政治互信、經濟融合、文化包容的利益共同體、命運共同體和責任共同體。“一帶一路”是“絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”的簡稱，“絲綢之路經濟帶”涵蓋東南亞經濟整合、東北亞經濟整合，并最終融合在一起通向歐洲，形成歐亞大陸經濟整合的大趨勢，“21世紀海上絲綢之路”經濟帶從海上聯通歐亞非三個大陸和絲綢之路經濟帶形成一個海上、陸地的閉環。“一帶一路”沿線涉及到60多個國家和地區，在時間和空間、地域和國別范圍上具有多元性、開放性和包容性。“一帶一路”倡議給中國企業帶來巨大的發展機遇，但同時也必將面臨來自“一帶一路”沿線不同國家與民族語言、宗教信仰和風俗習慣等方面差異造成的沖擊。

二、跨文化管理概述

文化是一個復雜的總體，包括知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗以及人類在社會里所獲得的一切能力與習慣。廣義的文化包括人類通過后天的學習所掌握的各種思想和技巧以及運用這種思想和技巧創造出來的物質文明和精神文明的總和。而狹義的文化僅限于精神領域，指由社會產生并世代相傳的傳統的全體，也就是指規范、價值及人類行為準則。一般認為文化分為精神文化、制度文化和物質文化三部分。跨文化管理又稱交叉文化管理，是企業在全球化經營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。

跨文化管理的研究最早可以追溯到20世紀60年代，美國人類學家克拉克洪（Klukhohm）和喬斯貝克（Strodtbeck）在不同文化和種族的社區進行了大規模的跨文化研究，提出了價值雙向模型。而跨文化管理研究的里程碑式人物吉爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede），提出了文化維度的概念，認為國家文化在權利距離，個人主義與集體主義，生活數量與生活質量（男性化社會和女性化社會）、不確定性避免和長期導向與短期導向這五種價值維度上有所不同。

美國文化人類學家愛德華.T. 霍爾（Edward. T.Hall）從交際與感知的角度提出了一種研究文化異同的有效方式，認為人類交際（包括語言交際）都要受到語境的影響，并將語境分為高語境與低語境，創建了語境分析的框架。

三、“一帶一路”沿線國家（地區）的文化差異性分析

“一帶一路”沿線國家（地區）涉及到蒙古、東盟10國、南亞8國、西亞18國、中亞5國、獨聯體7國和中東歐16國。在這60多個國家中，在歷史傳統、語言文字、社會制度和宗教信仰等方面存在巨大差異。

（一）宗教信仰的差異

根據美國World Factbook的資料，在“一帶一路”沿線的60多個國家中，兩兩之間存在著顯著的宗教差異，僅有28.6%的國家有相同的官方宗教。中國沒有官方宗教， 52.2%的人沒有明確宗教信仰，5.1%的人信奉基督教，1.8%的人信奉伊斯蘭教，宗教集中度偏低；而“一帶一路”沿線的絕大多數國家宗教集中度則偏高，其中西亞以信奉伊斯蘭教為主，南亞以佛教和印度教為主，中東歐以基督教為主，由此可以看出，各地區的主流宗教也存在著明顯差異，也使得中國與“一帶一路”沿線國家（地區）在合作過程中面臨潛在的風險。

（二）語言文化的差異

改革開放以來中國一直將英語作為國民的第一外語，對“一帶一路”沿線國家（地區）官方語言的學習和使用相對偏少。語言溝通是進行合作的基礎，語言溝通上的障礙直接制約了中國和“一帶一路”國家（地區）的文化交流與區域合作，影響了對地區文化差異及可能存在風險的了解，進一步影響合作過程的正常推進。

（三）價值觀念的差異

按照霍夫斯泰德對中國和“一帶一路”沿線國家（地區）的文化價值觀評估的結果，有90%以上國家的國民比中國更厭惡風險，尤其是中亞、西亞和中東歐國家都是屬于高不確定性規避社會，其國民均高度厭惡風險，對新鮮事物的接受程度相比中國偏低。同時，幾乎所有國家都比中國更強調個性主義文化在國民經濟中的重要性，即更強調市場競爭對經濟增長的積極效應和決定作用。文化價值觀上的巨大差異使中國與“一帶一路”沿線國家（地區）對區域合作和經濟利益的觀點存在不同，影響雙邊經濟合作意愿和傾向。

四、“一帶一路”背景下實施跨文化管理的重要性

（一）解決文化差異和文化沖突

跨文化管理包括跨越國界和跨越民族界限的文化管理，認識到不同的文化之間的差異以及如何消除不同文化間的差異是跨文化管理著力解決的核心問題。文化差異可能來自于溝通與語言的理解不同、宗教信仰與風俗習慣迥異、剛性的企業文化隔閡等諸多因素。“一帶一路”沿線涉及到亞、歐、非三大洲的60多個國家，而每個國家又有著不同的民族、不同的語言、宗教信仰和風俗習慣，如何在不同的文化背景下，更好地進行跨國經營，首先要做的是了解這些國家和地區的文化差異，在跨國經營中做到理解和尊重他人的宗教信仰和風俗習慣，只有做到相互理解和尊重，才能進一步進行溝通和交流，進而發現和把握更多的發展機遇。因此，在“一帶一路”倡議下，中國企業要參與其中，勢必要與“一帶一路”沿線國家（地區）和地區發生文化上的接觸和碰撞，認識和了解文化差異與文化沖突就是企業首先要解決的問題，因此實施跨文化管理是企業參與“一帶一路”的前提和基礎。

（二）解決跨文化移植

跨文化移植是將一個國家、一種文化環境中行之有效的管理思想、管理制度、管理方法和管理技術轉移到另一個國家、另一種文化環境中去，其目的是為了取得相應的效果、獲得相當的利益。“一帶一路”沿線國家（地區）眾多，每個國家的政治、法律、經濟、社會文化環境不同，只有充分了解企業要“走出去”的目的國家和區域的各類環境基礎上，對管理思想、管理制度、管理方法和管理技術根據當地的實際情況加以修改和應用，使之適應當前的環境，發揮相應的效果，從而獲得利益。跨文化管理可以使不同的國家和地區的文化更好地融合在一起，解決文化移植的問題，從而使企業在參與“一帶一路”中發揮我們在管理思想、制度和技術上的優勢，使之成為企業新的利潤增長點。

（三）引導、約束和激勵員工行為

中國企業積極抓住“一帶一路”倡議所帶來的機遇，紛紛“走出去”，在境外設立子公司或者分支機構，必然會進行跨文化移植，使境外子公司或分支機構和母公司形成共同的企業文化，這對員工有引導作用，在潛移默化中在不同文化背景的員工中間形成共同的價值觀念和行為準則，以符合公司發展目標的要求。而這種組織文化也能在不同文化背景的員工的思想上、心理上和行為上形成一種“軟約束”，進而起到約束員工行為的作用，這種文化上的“軟約束”，往往比制度上的“硬約束”更加有效。組織文化又可以讓各個子公司和不同文化背景下的員工有著共同的宗旨和目標，使員工產生積極向上的精神，以起到激勵的作用。

（四）加強母公司與子公司之間的協調

在“一帶一路”背景下，中國企業“走出去”之后，母公司和各個子公司都來自于不同國家和地區，文化差異勢必會存在，文化沖突不可避免。文化差異和沖突帶來的結果可能表現在企業的內部管理和外部經營兩個方面，加上時空上的距離，使得母公司對海外子公司管理會更加困難。實施跨文化管理可以使企業在高層的“全球化戰略”和子公司的“區域化策略”之間更好地協調。

（五）促進“走出去”的企業可持續發展

企業文化是一種無形資產，雖然不能給企業帶來直接的經濟效益，但是可以通過其對員工的影響來影響企業內部的管理和外部經營，間接地影響企業的經濟效益。雖然這種影響對經濟效益來說不是“立竿見影”的，但企業文化作為一種潛在的力量最終會影響企業的命運，因此，作為“走出去”的中國企業來說，如何在紛繁復雜的文化背景下構建適合本企業的企業文化是企業可持續發展的關鍵。

五、實施跨文化管理策略

（一）建立包容的企業文化

文化沒有“好”“壞”和“對”“錯”之分，每一種文化都有其優缺點，文化只存在差異，在“一帶一路”背景下中國企業要“走出去”，勢必會有來自不同國家和地區的企業員工在價值觀念、行為方式和工作態度等方面存在差異。中國的傳統文化強調“兼容并蓄”，有非常強的包容性，為企業建立包容的企業文化提供了很好的基礎。在建立企業文化時，要正確看待不同文化之間的差異，需要將母公司的企業文化與國外分公司當地文化進行有效整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司文化和當地文化基礎之上構建一種新型的企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著母公司企業文化的特點，又與當地文化環境相適應，既不同于母公司的企業文化，又不同于當地文化，而是兩種文化的有機結合。這樣不僅使“走出去”的企業能適應不同國家的文化環境，而且還能大大增強競爭優勢。

（二）實施“本土化”策略

在母公司實施的“全球化戰略”和在子公司實施“區域化策略”是企業進行跨文化管理的基本原則。在“一帶一路”背景下“走出去”的企業在國外子公司需要雇用當地員工，這些員工更加了解和熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及其政府的各項法規。“一帶一路”倡議不僅為中國的企業帶來了機遇，同時也帶來了挑戰，企業之間的競爭，本質是人才的競爭，只有依靠當地的人力資源，才能讓“走出去”的中國企業有可持續的發展潛力，因此，在子公司實施“本土化”策略是企業實施跨文化管理的非常重要的部分。

（三）開展跨文化培訓

進行高效跨文化管理的有效途徑之一就是跨文化培訓。由于“一帶一路”沿線國家（地區）眾多，且大多與中國的社會文化存在很大的差異，通過跨文化培訓不僅能夠讓員工全面系統地了解異國文化、政治法律制度、價值觀念、風俗習慣等，還能夠使員工認識到不同文化間的價值差異，從而減少文化沖突，加強不同文化間的理解和包容力。

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（責任編輯：郭麗春 董博雯）