水泥制造企業生產組織管理模式的變革實踐和發展路徑思考

李世鋒

(江西萬年青水泥股份有限公司,江西 南昌 330001)

1 問題的提出

1.1 生產組織管理模式現狀

按照水泥企業標準化設計,一條完整的“兩磨一燒”水泥生產線,用工人數通常為350人左右。近年來,萬年青水泥公司多家企業通過滾動式定員定崗,人力資源配置得到持續優化,勞動生產率明顯提高,但與行業先進企業相比,公司目前較為普遍的以定點崗位工為主的生產運營人員的配置模式顯得較為落后,難以滿足現代企業創新發展需要。

公司生產管理模式是以生產組織協調、工藝質量把控和設備高效運轉為核心,綜合運用技術、經濟、行政等管理手段,來促進水泥生產任務目標的實現。主要是按照生產工藝、質量監管和技術支持等職能來進行設置的,一般設置為原料車間、熟料車間、水泥車間、生產品質部和技術部。

1.2 生產管理模式存在的問題

(1)生產管理模式設置層次多,缺乏彈性。生產部門設置了部長、副部長、部長助理(或車間主任、副主任、主任助理)、大班長、組長、崗位工等,層層傳導影響工作效率,相互扯皮推諉的狀況屢見不鮮。再加上整條生產線被分割成原料、熟料和水泥多個工段部門,各自為政的現象無法避免,不利于生產車間之間生產組織協調和合作。

(2)生產組織系統性和全盤性還不夠,需要加強。生產各部門主要是工藝、工序管理和崗位工的“點”管理,沒有大巡檢的“線”管理,有些難點問題不能得到快速、有效和系統的解決,大盤意識不夠。

(3)生產線職工的專業知識、技能水平較為單一。一專多能的專業技術人才少之又少,大部分人員的工作屬于反應性階段,缺乏主動性和創造性。

2 變革的嘗試

(1)組織架構扁平化,減少管理層級。按照管理過程化、組織扁平化、職能綜合化的原則,著力推行“大部制”、“大巡檢”、“大維保”。贛州萬年青羅坳廠率先在省內實行大部制改革,撤銷生產品質部、技術部、原料車間、熟料車間、水泥車間等5個生產管理部門,合并設立生產部,整合管理職能,厘清崗位職責,改進管理流程,減少副部長、部長助理和組長層級。生產部中層干部由原來的10人精簡4人,精簡率達60%,生產部員工人數由原220人精簡至163人,精簡率達25.91%。年降用工成本超過300萬元。

(2)全面實行“運行+維保”作為基本的生產人員配置模式。明確“運行”、“維保”的定義和職責,從原來崗位工的“點”管理向大巡檢的“線”管理轉變,逐步形成整條生產線的運行管理能力；維保工根據專業和設備特點明確各自分工,形成“線性化”管理,逐步整合機械、工藝、電氣自動化等專業維保人員,使維保工作范圍覆蓋整條生產線,培養一專多能人才。于都萬年青工廠整合后的生產部運行處僅25人,除一名負責工藝管理的處長外,運行處其余24人負責設備的高效運行；而維保班85人整合了綜合素質較高的巡檢崗位人員、機械和電氣專業技術人員重點負責設備維護保全管理,為培養一專多能人才奠定基礎。

(3)高度重視班組建設,賦予生產一線班組更多的責任和權利,充分發揮班組戰斗力,班組之間分工協作,工作內容定期輪換,逐步培養成“全能班組”。持續推進社會主義核心價值觀宣貫和職業化團隊建設,通過師徒結對、一對一技術幫扶等,采取靈活有效的激勵機制,下大力氣進行專業技術人才的梯隊建設,按技術能力、工作經驗和學歷、年齡結構進行科學、合理配置班長和班員,在保障設備高效運轉的同時,兼顧培養年輕技術人員和大學畢業生,消除崗位人員“磨洋工”、混日子的現象,著力打造高績效、多技能班組。

(4)推進現場管理和設備自動化改造。以6S管理和“小改小革”為抓手,整治“跑、冒、滴、漏、堵”的現象,改善生產現場環境,降低員工的勞動強度。適時推進設備的自動化改造,完善升級現有能管系統、云天系統、一卡通系統,發揮好信息化、自動化、智能化管理手段,提高管理效率,減少工作量,降低勞動強度,萬年青于都公司生產部優化人員配置得到實現,由定員定崗229人優化至168人。有效降低人工成本年超過360萬元,勞動生產率提高58 %,水泥產量提高30.82%,熟料產量提高7.70%。

(5)加強員工能力素質的培養。在推進生產管理模式變革的同時,有重點、有層次地加強員工能力素質培養工作,特別注重“一專多能”員工的培養,并在制度上予以保障。2018年9月,分兩批次組織120余名生產部門基層干部、班組長赴南昌市委黨校,進行集中封閉式脫產培訓,每期培訓一周時間,班組長綜合素質和管理水平得到明顯提升。

3 加強和改進水泥制造業生產管理模式的變革和創新發展的路徑思考

(1)加強輿論宣傳導向,營造支持變革氛圍。加強宣傳,統一思想,引導干部員工轉變觀念,充分認識生產管理模式變革工作的重大意義,營造理解和支持變革的良好氛圍。研究制定因生產管理模式變革而產生的分流人員管理辦法,建立“人員蓄水池”,在發展中解決人員分流問題。同時要做好員工穩定工作,及時化解矛盾,確保變革工作的順利推進。

(2)引進水泥智能制造,提升信息化水平。加大深度融合信息化與工業自動化的激勵力度,以信息化、自動化相結合的手段代替部分人力勞動,通過場內外智能物流、智能生產線、智能巡檢、智能檢測等多種智能化方案,結合大數據采集、精準分析、專家系統等手段聯合進行管控,形成智能工廠,既能優化人員降低人力成本,又能保障生產的穩定性與產品的質量,還能提高水泥企業核心競爭力。

(3)優化生產組織結構,促進管理效率提升。水泥制造業的生產管理模式變革是適應生產力發展的重要選擇,也是提升企業核心競爭力的具體體現。精簡生產管理機構,優化人力資源配置,明確崗位職能職責,提高生產指揮效率,促進協調能力提升,條線管理實現無縫對接。

(4)提高專業技術素質,完善晉升激勵機制。采取內部培訓和外出培訓相結合的方式,培養好現有在崗生產技術人員,做到有針對性培養,學以致用,一專多能。多渠道引進專業技術人才,向高等院校招聘機械工程、電氣自動化、無機非金屬材料等專業優秀畢業生,2017-2018共招聘19人,進行重點培養,配置專業師傅,充分發揮“傳、幫、帶”作用。外聘水泥工藝、電氣自動化等專業高技術人才,進行業務技術指導、設備技術改造等。完善管理、技術和技能三條晉升通道,配套相應的薪酬和考核機制,激發生產管理、專業技術人才積極學習、提升技能的熱情。

4 結語

水泥制造企業生產組織管理模式變革是企業高效管理的一個重要方面,隨著產業規模和數字經濟的不斷發展,只有在管理創新和技術創新方面下功夫,結合企業自身的發展特點,采取切實有效的變革措施,使生產管理逐步規范化、信息化、科學化,才能不斷提高企業管理水平,提升企業核心競爭力,保障企業的可持續、高質量的發展。