企業(yè)集團管理戰(zhàn)略性績效的組織與影響

張芬芬

（南昌理工學(xué)院，江西南昌330044）

1 企業(yè)集團戰(zhàn)略性績效的組織影響要素

根據(jù)科斯理論,企業(yè)通過“內(nèi)化”市場交易來降低交易成本。如果內(nèi)部管理成本低于市場交易成本,企業(yè)是一個比市場更有效的交易管理機制,此時企業(yè)組織優(yōu)于市場機制;企業(yè)內(nèi)部管理成本是Bala。企業(yè)效率的重要因素取決于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)具體的邏輯,對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化,使企業(yè)適應(yīng)外部經(jīng)濟環(huán)境,追求較低的內(nèi)部管理成本,建立高效的企業(yè)組織。

企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)制度進一步發(fā)展的產(chǎn)物,以適應(yīng)新的經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)形勢,實現(xiàn)更高的生產(chǎn)率和資源利用效率。企業(yè)集團作為一種創(chuàng)新的經(jīng)濟組織形式,在一定條件下,可以通過市場協(xié)調(diào)來替代企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)。在降低企業(yè)管理費用的同時,節(jié)約了相對于純市場機制的市場協(xié)調(diào)成本,使整個經(jīng)濟組織的運行成本最低。

2 企業(yè)集團組織架構(gòu)的類型與評價

組織結(jié)構(gòu)是組織各部分之間建立的一種關(guān)系形式。抓好企業(yè)集團的組織架構(gòu)是使我國大企業(yè)、企業(yè)集團成為我國國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性主體力量。國際國內(nèi)許多實踐證明，企業(yè)集團組織架構(gòu)是否合理，對于企業(yè)集團的生存存在著重大的影響。企業(yè)集團是眾多法人的結(jié)合體,其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮集團內(nèi)公司或企業(yè)的協(xié)調(diào)與控制。一般來說，企業(yè)集團的組織架構(gòu)分為U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。

2.1 U型結(jié)構(gòu)

U結(jié)構(gòu)也被稱為“一元結(jié)構(gòu)”。它的典型特點是管理集中下的集中集中控制。內(nèi)部企業(yè)按職能劃分為多個部門,各部門的獨立程度很小,權(quán)力集中在高層決策者手中。同時其結(jié)構(gòu)具有分工帶來的優(yōu)勢,也有其自身的不足之處。雖然企業(yè)有財務(wù)、營銷和生產(chǎn)專家來監(jiān)督職能業(yè)務(wù),但有專門的人員來收集和選擇信息,但是業(yè)務(wù)的多樣性仍然使他們整天忙于協(xié)調(diào)、評估和決策。如行政工作繁瑣、能源消耗大,導(dǎo)致管理效率下降;管理過度失控往往導(dǎo)致管理成本上升,過度集權(quán)使企業(yè)無法進入。考慮企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和控制,不能很好地做好長期的資源配置工作。因此，U型結(jié)構(gòu)是一種過度集中的組織結(jié)構(gòu),在縱向兼并初期,企業(yè)集團成員可以采用U型結(jié)構(gòu)。但是,當(dāng)組織的內(nèi)部需求擴大了組織成本大于市場交易成本時,這種組織結(jié)構(gòu)不僅節(jié)約了交易成本,而且影響了組織的效率。

2.2 H型結(jié)構(gòu)

H結(jié)構(gòu)是持股公司結(jié)構(gòu),其特征是母公司持有子公司或子公司的部分或全部股份。子公司的子公司獨立于法人,行業(yè)從事相對較小的關(guān)聯(lián)度,從而形成相對獨立的利潤中心和投資中心。H結(jié)構(gòu)是公司權(quán)力下放的一種形式。母公司的控制僅限于通過購買或出售子公司的股票來評估子公司的業(yè)績、資金的分配和業(yè)務(wù)的整體規(guī)模。在H型企業(yè)集團中構(gòu)成持股公司的子公司通常是U型結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)使子公司更加獨立和自由,這對于提高子公司的經(jīng)營積極性,避免和分散公司的風(fēng)險具有積極意義。

2.3 M型結(jié)構(gòu)

M結(jié)構(gòu)也稱為部門系統(tǒng)或多部門結(jié)構(gòu),它直接源于U結(jié)構(gòu)和H結(jié)構(gòu)。M結(jié)構(gòu)的顯著特征是集權(quán)與分權(quán)的有機結(jié)合,有效地解決了U、H企業(yè)管理效率的有限和機會主義問題,降低了企業(yè)內(nèi)部的管理成本。M型結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了層機制與市場機制的有機結(jié)合,改善了信息傳遞和激勵機制,加強了協(xié)調(diào)與控制。同時，M型結(jié)構(gòu)應(yīng)用于企業(yè)集團中也存在問題，主要表現(xiàn)在：集團公司總部與各事業(yè)部門所掌握的信息不對稱，會進一步惡化道德、風(fēng)險問題；不利于事業(yè)部門之間的橫向聯(lián)系，包括人員的調(diào)整；由于母公司和各子公司的機構(gòu)設(shè)置應(yīng)基本保持一致，因此造成權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、中層管理人員膨脹及管理費用增加等。針對M型結(jié)構(gòu)的不足，筆者建議集團公司應(yīng)采取一些措施對M型結(jié)構(gòu)進行改進和完善，如在集團內(nèi)設(shè)立中央會計系統(tǒng)，統(tǒng)一各集團成員企業(yè)的財務(wù)會計核算方法；在集團內(nèi)設(shè)立銀行或財務(wù)公司，由集團公司領(lǐng)導(dǎo)直接控制；分部的重要人事職權(quán)應(yīng)納入集團公司統(tǒng)一管理等。在這樣一個龐大的組織中,大量的市場交易被內(nèi)化為一個單一的大型現(xiàn)代公司。資源分配功能的一部分,最初由市場協(xié)調(diào)機制執(zhí)行,由企業(yè)內(nèi)部的行政協(xié)調(diào)系統(tǒng)實現(xiàn)。制度要素在制度的組織要素、資源要素和能力要素中發(fā)揮著積極的、約束性的作用,因此制度要素構(gòu)成了企業(yè)集團競爭力系統(tǒng)的內(nèi)部環(huán)境。

企業(yè)生存的一般理論可以解釋企業(yè)集團存在和發(fā)展的原因,但企業(yè)集團與企業(yè)的區(qū)別決定了兩者的存在和發(fā)展。在經(jīng)濟運行中,企業(yè)集團是內(nèi)部市場與企業(yè)計劃相結(jié)合的產(chǎn)物。它是克服市場效率和規(guī)劃效率的手段和途徑、它是企業(yè)經(jīng)濟相互補充的相互完善和競爭的外在表現(xiàn)，在社會組織中,企業(yè)集團是企業(yè)與企業(yè)組織的聯(lián)合團體。擴張、擴張和變形是產(chǎn)業(yè)組織的形式之一。在市場經(jīng)濟運行中,它部分取代了政府完成的經(jīng)濟組織職能和市場完成的市場組織功能。