醫共體財務集中管理模式初探

王偉達，馬駿，馬高祥

(紹興市中心醫院，浙江省紹興市312030)

為深化縣域綜合醫藥衛生體制改革，增強基層醫療衛生服務能力，更好滿足群眾的醫療健康需求，浙江省率先在11個縣(市、區)開展縣域醫療服務共同體(以下簡稱醫共體)建設試點工作。2018年初，紹興市柯橋區以紹興市中心醫院為總院，錢清等7家鄉鎮衛生院(社區服務中心)為成員單位成立了紹興市中心醫院醫共體。2018年1—10月份醫共體實現業務收入9.8億元，門診人次357萬，出院人次5.6萬。

紹興市中心醫院醫共體通過統一機構設置，統一法人代表，對成員單位人、財、物全面整合，功能職責整體納入，形成了管理、服務、利益、責任共同體。并成立醫共體醫保財務管理中心，負責醫共體的醫保和財務管理，對成員單位實行財務集中管理，為實現醫共體管理體系的高效運營提供了有效、有力的財務支持。

1 醫共體財務集中管理的優勢

1.1 財務集中管理的涵義

財務集中管理是指經濟利益實體利用現代科技信息技術結合先進的管理思想、管理方法，通過提高財務管理水平，對整個經濟實體資源進行有效的配置、管理、監督、控制和優化，同時集中所屬部門的核算賬務，保證從最低層直接獲取經濟數據集中處理，便于整個經濟實體會計核算和監督、財務管理控制、管理會計以及決策支持等功能融為一體。做到“四個統一”——統一的經濟管理和賬務核算體系，統一的會計政策和法規，統一的財務管理控制制度，統一的財務人員管理和培訓機制，最終實現整個經濟實體經濟管理效益最大化的一種財務管理新模式[1]。

1.2 醫共體財務集中管理的特點

醫共體財務集中管理不同于傳統的“集權型”的財務管理集中模式，它是借助現代網絡通信技術，通過建立總院和分院完善的財務數據體系和信息共享機制，實行醫共體財務統一核算制度、統一報告制度和統一管理制度的一種新的財務管理模式。總院院長雖為醫共體統一的法人代表，但各分院仍保留獨立法人機構，傳統“集權型”管理勢必影響各分院的積極性和創造性。根據這一實際情況，將集權和分權巧妙地結合起來，實行“在集權基礎上適當分權”的財務管理集中模式是比較合適的。

1.3 醫共體實施財務集中管理的必要性

1.3.1 有利于實現醫共體的發展目標，提高醫共體資源的協同運作。為適應醫療市場日益激烈的競爭，只有實行集中管理，才能形成醫共體的資源整體優勢和管理協同效果，財務管理更是醫共體管理的重要環節，因此在醫共體內部實行集中化的財務管理模式是必然的選擇。

1.3.2 有利于加強醫共體財務內部控制，降低財務風險。各院區財務分散管理容易導致醫共體內部發展失控，也會造成對各分院控制力度不強，難以完成整體的發展規劃，往往會因各分院謀求局部利益最大化而影響醫共體整體發展。

1.3.3 有利于強化醫共體對資金的控制，提高資金使用效率。通過降低運行成本，有效利用資金才能保證醫共體的長遠發展。

2 醫共體財務集中管理的主要措施

2.1 統一網絡管理平臺

財務集中管理的前提是建立統一的網絡管理平臺，醫共體目前借助東軟望海醫院綜合運營平臺(HRP)實行財務集中管理，并逐步實現財務信息和醫療業務信息相結合，建立物資流、資金流、信息流互相整合的綜合網絡管理平臺。

HRP包括物流管理、固定資產管理、會計核算、預算管理、績效管理、成本核算、人力資源等模塊。總院和分院根據各自的管理權限，在綜合運營平臺上實現資源共享。如職能科室可通過預算管理模塊，實現預算的填報工作，各分院報賬員可以通過網上報賬系統，填寫報賬單，醫共體會計核算人員通過平臺制作會計憑證和生成會計報表。財務管理中心和審計部門可在平臺上查看各項數據和具體內容，實現數據信息的實時監控。

2.2 重建組織架構

總院設立財務管理中心，負責醫共體的財務管理和會計集中核算工作。分院財務科負責所在院區的財務工作，保證會計職責的獨立，向總院財務管理中心負責。財務管理中心根據業務需要對預算管理、資金結算、會計核算、成本績效考核等工作實行集中化管理，形成以全面預算為前提，資金管理和成本管理為中心的財務集中管理組織架構。

2.3 制度建設

統一的財務管理制度，是醫共體財務集中管理模式構建的基礎。醫共體內部應依照法律、行政法規和財政部門的規定，制定《醫共體財務管理制度》《醫共體會計制度》和《醫共體資金支出審批制度》等，進一步明確各級管理層的管理權限和職責，有利于理順內部的運行機制。

2.4 全面預算管理

全面預算作為一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式。一個健全的預算制度實際上是醫院完善的財務集中管理的體現[2]。醫共體財務預算執行和考核由財務管理中心集中管理。分院財務科根據總院規劃和單位具體情況編制年度預算，上報總院審批，各院區按批準后的預算指導具體經營活動。財務管理中心嚴格實施預算控制，及時反饋和監督預算執行情況。年終結合分院決算，對預算執行符合率進行績效考核，充分發揮預算管理的激勵作用。

2.5 資金集中管理

首先，對分院資金賬戶進行規范，分院設置基本戶、付款專用戶。分院各項收入均通過基本戶反映，同時用于院區日常費用報銷及水電費、公積金、社保費用等托收。付款專用戶用于支付各分院日常性報銷外的資金支付。分院資金支付需提出申請，經醫共體審批后，由財務管理中心通過付款專用戶進行支付。其次，制定醫共體財務審批制度，明確總院領導和分院執行院長的審批權限，實行財務分級審批流程。

2.6 集中會計核算

醫共體制定統一的會計核算方法和業務流程，在核算口徑上，統一會計科目(一級、二級以及明細科目)、科室成本單元和編碼設置。在核算流程上，醫共體負責對各分院通過網絡平臺傳送的原始憑證審核，審核后進行記賬處理，并產生報表。實現集中會計核算，有利于最大限度地保證會計信息的規范性、真實性和統一性。對財務集中核算來說，重點是實現規范、統一和集中管理，信息化建設可以實現財務集中核算的目標，力爭做到數據網絡共享、數據集中管理、數據批量轉換與分析[3]。同時，實現了會計核算數據由核算部門直接采集，數據信息減少中間環境，這樣有利于提升整個醫共體會計核算的質量。

2.7 建立績效管理體系

總院和分院實行統一的績效管理辦法，包括成本核算、績效考核的統一。在業務規劃、財務預算和年度計劃的制定和實施中，要重視科學的決策程序、專業的評估和嚴謹的效果評價，建立符合醫共體實際的績效評價體系。可采用關鍵績效指標法(KPI)，根據醫共體內部實際流程，制定衡量流程績效的量化考核指標，將績效考核建立在量化基礎之上。

3 存在問題

3.1 管理體制有待理順

醫共體財務集中管理后，作為獨立機構的分院管理者對財權受限會感到不理解，影響其執行力。醫共體內部管理層應進一步統一思想，提高認識，不斷總結經驗，理順管理體制，盡快建立既有利于醫共體管理，又有利于調動分院積極性的扁平化組織結構。

3.2 信息化水平有待提高

醫共體的管理模式不同于單一醫院，傳統的財務管理系統不能適應跨區域、跨部門、多層次的需求，提升醫共體整體信息化水平迫在眉睫。

3.3 迫切需要加強人才培養

財務集中化管理模式使財務人員的工作中心由會計核算向財務管理轉移，為了保證財務工作的順利開展，醫共體要實施統一培訓計劃，加強財會隊伍的建設。 總之，對醫共體財務集中管理的探索剛剛起步，要適應醫共體這一新型的組織形式，需要在實踐中不斷打磨，不斷總結，不斷完善，使其發揮最大的作用，最終全面提高醫共體財務管理水平。