醫共體下醫院管理制度的探索與研究

牟寶華，陳勇德，魯君敏，馬高祥

(紹興市中心醫院，浙江省紹興市 312030)

2017年7月25日，國務院辦公廳印發《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》(國辦發〔2017〕67號文)，要求各地在中央確定的改革方向和原則下，根據醫院性質、功能定位、等級規模等不同情況，因地制宜，突破創新，建立符合實際的現代醫院管理制度[1]。浙江省為有效貫徹落實該指導意見，于同年10月12日，發布《浙江省醫改辦關于開展縣域醫療服務共同體建設試點工作的指導意見》。文件要求11個市各選擇1個縣(市、區)，開展縣域醫療服務共同體(以下簡稱醫共體)建設試點工作。并且提出了三統一、三統籌、三強化的口號，要求醫共體建設要統一機構設置、統一人員招聘、統一醫療衛生資源調配、統籌財政財務管理、統籌醫保支付、統籌信息共享、強化分級診療、強化簽約服務、強化公共衛生。我院根據省衛計委指導意見，于2018年1月正式以紹興市中心醫院為主體，下屬7家鎮衛生院(街道社區衛生服務中心)建立醫療服務共同體。本院建設醫共體以來，大力推進人力資源優化配置，強化各醫院特色。

1 推動人力資源管理制度改革，完善激勵機制

在城市醫院中，醫務人員有更多學習、實踐、培訓和進修的機會，經濟收入也相對較高，導致城市醫院與基層醫院之間人力資源差距不斷擴大。基層醫療機構對人才缺乏吸引力，最終導致醫療服務質量的下降，患者對其醫療服務能力也缺乏信任[2]。而與此相反各大醫院則人滿為患，造成了看病難的局面，長此以往形成惡性循環。紹興市中心醫院醫共體由紹興市中心醫院與7家鎮、社區衛生院服務中心組成，之間共享醫療信息、合理配置醫療資源，達到整合人力資源的目的。 患者在醫共體內，可以享受到基層醫院與大醫院之間的雙向轉診、化驗檢驗結果互認、專家社區坐診、遠程會診等便捷的優質診療服務。

1.1 人才互動

為促進醫共體內人力資源的優化配置，中心醫院選派專家定期到各基層醫院門診坐診，并參與教學查房、病例討論等。提高基層醫院醫療服務質量、擴大社會影響力的同時，通過傳、幫、帶的形式，努力幫助基層醫院醫務人員提升自己的業務能力和技術水平。

1.2 分工協作

醫共體各醫療單位在運行中努力落實分級診療制度，逐步實現“首診在基層、大病去醫院、康復回社區”的就醫格局，強化雙向轉診工作[3-4]。 通過分級診療和雙向診療，緩解鄉鎮、社區患者看病難的問題，提高醫療機構人力資源的利用效率，使醫聯體內的醫療資源得到更合理的利用。

1.3 統一人才招聘培養

醫院編制是我國政府機構管理醫療單位人員數量和職務分配的一種方式。公立醫院招聘在編人員需要由醫院上報區衛計委，區衛計委審核后上報人事局，再由人事局統一發布招考公告，經過報名、審核、考試、面試、體檢等程序完成招聘工作。這種引進方式給醫院自主用人增加了許多不必要的麻煩。而且整個過程中醫院參與度不高，往往導致招聘不到合適的人員。而且鎮街道一級的醫院往往由于醫療條件、待遇條件等的制約，人員招錄率較低，滿足不了基層醫院的人員需求。

醫共體建立后，人員招聘往往通過科學論證，結合自身的發展實際，積極探索實行統一招錄專業醫護人員，這樣才能夠引進高素質的人才隊伍，從而緩解人員緊缺的現狀[5]。實現以醫共體統一招聘以來，人員招錄率有了大幅提高，由2017年的74.6%提高到100%。這與各鎮街道醫院單獨招聘形成了鮮明的反差。另外就是對招錄人員進行統一培訓，制定統一的年度培訓方案，并且進行模塊化培訓和考核，考核合格后按各單位實際情況安排工作。“醫共體”擁有多點執業的優勢特點，可以實現人才的雙向流動，能夠為有才之人提供更好的鍛煉和學習機會，不斷提高醫療服務水平。

1.4 完善人員績效考核體系

醫院內的核心員工，掌握著提升醫療機構診療水平與質量的關鍵技術。對這批員工的激勵是醫療機構人力資源配置的關鍵問題之一，各醫療機構應該對核心人力資源使用專用績效評價考核指標進行考核并根據考核結果發放績效獎勵。醫務人員中的核心人員，他們能夠通過掌握的醫療技術高效的創造價值，對他們進行有效的績效考核與激勵有利于激發他們的工作積極性，充分發揮自身價值，為醫院長期發展提供動力。醫共體內的績效考核需要對原績效考核制度進行一定程度上的修改以適應醫共體的特點。

由于醫共體結構的特殊性，多家醫療機構的整合帶來醫護人員的上下流動的同時，必然帶來患者資源的流動。從患者角度看這更有利于其方便快捷的得到良好的醫療服務。但對于上級醫院來說，患者資源往往被引流至基層醫院，直接導致自身創收能力的下降。故醫共體在制定績效考核標準時應針對這種情況，加大對上級醫院醫務人員傳幫帶工作的監督工作。同時修改原有績效考核制度，保障上級醫院員工的利益，提高他們對基層幫扶工作的積極性。同時對于基層醫院醫護人員，在保障財政投入政策不變的前提下，增加績效考核的力度，使醫務人員的收入與勞動付出成正比，并且突破收入的天花板，提高醫務人員的整體收入。

2 管理一體化實現均衡錯位發展

2.1 統一法人，建立醫共體管理辦公室，提高決策的科學性和效率

現代公立醫院的法人治理結構體系可平衡所有者、經營者以及利益相關者的關系。對公立醫院的決策權、執行權和監督權進行重新建構，形成一個運轉高效、成本低廉的管理體制。醫共體建立以來，各醫療單位進行了法人的變更，統一由總院院長任醫共體法人，強化領導權威，構成強有力的領導小組，有利于提高醫院管理的決策效率。同時成立了醫共體管理辦公室，下屬7個管理中心，包括人力資源管理中心、醫保財務核算管理中心、醫療質量管理中心、公共衛生管理中心、后勤保障管理中心、招投標管理中心、中醫推廣應用中心。

2.2 錯位發展各分院優勢，降低醫共體內部的無序競爭，減少醫療資源的浪費

由于各分院有著不同的發展歷史，以及所覆蓋區域的患者需求的不同，統籌進行錯位發展，避免學科、人才、設備重復、無序競爭。其中將華舍分院定位為醫養結合醫院，總院派駐神經內科等老年醫學科專家進駐，提高其老年學科的總體實力。濱海分院地處濱海工業區，外傷患者較多，派駐手外科為主的創傷骨科專家進駐。柯橋分院距離總院較近，派駐全科和疼痛康復專家作為總院業務補充。錢清和齊賢分院正努力創建二級乙等醫院，總院派泌尿、消化、腫瘤等各專科專家以及管理人員進駐。楊汛橋分院以慢病防治為特色，派駐心內、護理、婦科等專家進駐。安昌分院具有特色專科“三六九”骨傷科，始于南宋年間,歷經八百余年，故總院派駐骨科專家進駐，加強其骨傷科總體實力。

3 討論

近年來，隨著患者對醫療服務體系質量要求的不斷提高和國家優化醫療服務體系需求的不斷升級，我國衛生主管部門在《關于公立醫院改革試點的指導意見》強調，建立各個級別公立醫院間的分級診療和雙向轉診是優化我國當前醫療體系的重要路徑。在國內政策的指導下，國內大量醫院已經在嘗試推行醫共體模式。柯橋區為加快公立醫院改革，于2018年1月正式開始醫共體建設，通過一體化管理，提升基層人員素質和醫療水平，搭建信息共享平臺、檢驗共享平臺，使得基層醫療機構的門診量、住院量得到了大幅提升，提升了資源的有效利用率。我院大力推動人力資源管理制度改革，完善激勵機制，發揮醫護人員的主觀能動性，大大提高基層醫院的醫療服務水平。同時提出了錯位競爭的理論，使各基層醫院能結合自身發展狀況，大力發展自身優勢，從而使整個區域的醫療水平得以提高。