論三項(xiàng)核心任務(wù)轉(zhuǎn)化管理蝙蝠

葉津瑞

摘 要：在《伊索寓言》中有一個(gè)關(guān)于蝙蝠的故事，故事中的蝙蝠靈活的運(yùn)用自身特點(diǎn)來不停切換自己的兩種身份，確保自己處于有利的不敗地位。而在組織運(yùn)用中也會(huì)存在這種類似的蝙蝠，這些人看似承上啟下，但是欺上瞞下，將問題推卸給其他人，對(duì)組織運(yùn)營(yíng)帶來嚴(yán)重影響。因此就如何轉(zhuǎn)化這些“管理蝙蝠”提出幾點(diǎn)建議，以期可以提高。

關(guān)鍵詞：組織運(yùn)營(yíng);組織管理;管理蝙蝠

中圖分類號(hào)：F24 ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.06.043

何謂“管理蝙蝠”？《伊索寓言》里有這樣一個(gè)故事，在鳥和走獸之間發(fā)生了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，蝙蝠暗自盤算“我究竟是當(dāng)鳥好呢？還是當(dāng)走獸好呢？有人說我是鳥，有人說我是獸，我不如在一旁先觀戰(zhàn)，哪一隊(duì)取得了勝利我就參加那一隊(duì)！”蝙蝠之所以會(huì)有這樣的想法是因?yàn)樗鞘澜缟衔ㄒ粫?huì)飛的哺乳動(dòng)物。戰(zhàn)爭(zhēng)開始了，前方戰(zhàn)場(chǎng)傳來消息：“鳥類被打得很慘”蝙蝠想：“ 無論怎么說，我本來就是哺乳動(dòng)物”，又過了一陣子，戰(zhàn)場(chǎng)傳來新的消息“獸類被打敗了 ！”蝙蝠深吸了一口涼氣說“還好還好，我已經(jīng)進(jìn)化出了翅膀”。蝙蝠靈活地運(yùn)用自身的特點(diǎn)在兩種身份間不停地切換，而它總能讓自己處于有利的不敗之地。

在組織運(yùn)營(yíng)中也存在蝙蝠，他們看似承上啟下，實(shí)則欺上瞞下，能夠向蝙蝠一樣，游刃有余地將責(zé)任和問題推卸給其他人。較為有代表性的就是組織中的管理層。我們將其稱之為“管理蝙蝠”。

1 管理蝙蝠是組織執(zhí)行力的障礙

1.1 彼得原理在當(dāng)下企業(yè)里現(xiàn)實(shí)存在

（1）唯業(yè)績(jī)論。筆者在對(duì)一家運(yùn)營(yíng)了9年的企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)輔導(dǎo)時(shí)發(fā)現(xiàn)其管理層呈現(xiàn)出一個(gè)顯著的共同點(diǎn)：各個(gè)部門的管理者無一例外的均為該業(yè)務(wù)領(lǐng)域里的專家骨干。這一現(xiàn)象實(shí)則為當(dāng)下企業(yè)中頗具代表性的選拔管理者的方式之一。我們稱之為唯業(yè)績(jī)論。

（2）唯忠誠(chéng)論。另一種同樣常見的管理者方式則是在眾多的候選人中傾向于選拔更加忠誠(chéng)于企業(yè)的員工。我們稱之為唯忠誠(chéng)論。

（3）唯業(yè)績(jī)論和唯忠誠(chéng)論都反映了彼得原理。美國(guó)管理學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)千百個(gè)組織中不能勝任的案例進(jìn)行分析后，得出了“我們總是習(xí)慣將已經(jīng)勝任本崗位的人晉升到他無法勝任的崗位上”。一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員提拔到了銷售部經(jīng)理的崗位后無法勝任，一個(gè)優(yōu)秀的會(huì)計(jì)師提拔到了財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位后無法勝任，一位優(yōu)秀的程序員提拔到了項(xiàng)目總監(jiān)的崗位后無法勝任。同時(shí)一位兢兢業(yè)業(yè)工作踏踏實(shí)實(shí)工作的老員工被提拔到了行政部管理者崗位后顯得非常吃力。

1.2 管理專業(yè)性和彼得原理的存在帶來組織執(zhí)行中的“錯(cuò)位現(xiàn)象”

（1）彼得原理存在的根本原因是管理者需要管理思維和管理技能，這一項(xiàng)極為專業(yè)的能力，在選拔管理崗位人才時(shí)被忽略了。業(yè)績(jī)選拔和忠誠(chéng)選拔的本質(zhì)是在考察候選人的專業(yè)業(yè)務(wù)能力和心態(tài)，而非管理能力。

（2）管理思維的包括決策力、規(guī)劃力和解決問題的能力。很顯然，這三項(xiàng)核心能力需要候選人具備統(tǒng)籌規(guī)劃的全局思維以及結(jié)構(gòu)化的邏輯思維;同時(shí)管理能力需要管理者從“自我執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)”，這需要其具備領(lǐng)袖應(yīng)該有的激勵(lì)感染力、能夠?qū)⒆陨順I(yè)務(wù)技能傳承復(fù)制的教導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力以及優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)調(diào)能力。很顯然無論是管理思維和管理能力都與候選人作為執(zhí)行者時(shí)的單一業(yè)務(wù)能力和態(tài)度是并無交集甚至相去甚遠(yuǎn)。

2 建流程、教團(tuán)隊(duì)、定考核是消滅管理蝙蝠的三項(xiàng)核心任務(wù)

2.1 建立可以分解到動(dòng)作的流程，執(zhí)行層有章可循，做到行為標(biāo)準(zhǔn)化

（1）流程是傳承“團(tuán)隊(duì)記憶”的有效手段。作為業(yè)務(wù)骨干的候選人被提拔為管理者之后需要將自己的業(yè)務(wù)能力傳承教導(dǎo)給執(zhí)行層，而并非完全的替代。這其中梳理可操作執(zhí)行得業(yè)務(wù)流程將自己的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的團(tuán)隊(duì)記憶是重要的一步。

（2）分解到動(dòng)作的流程提升執(zhí)行得的標(biāo)準(zhǔn)化和掌控度。

所謂分解到動(dòng)作的流程，這里主要強(qiáng)調(diào)，“分解到動(dòng)作”以區(qū)別于目標(biāo)導(dǎo)向的流程。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如果我們?cè)诘缆飞弦姷揭粋€(gè)小朋友在玩耍，而這時(shí)恰巧一輛汽車飛馳過來，您此時(shí)需要向小朋友講一句話使其脫離危險(xiǎn)，有如下兩種方式：①“注意安全”;②“別動(dòng)”或者“快跑”。

這兩種表述方式的目標(biāo)是一致的，而（1）的表述陳述的是目標(biāo)“注意安全”，小朋友聽到后需要在大腦中進(jìn)行思考“怎么樣做是注意安全呢？”，不同的小朋友在執(zhí)行中采取不同的行動(dòng)，有的會(huì)“蹲下”有的會(huì)“快跑”有的則會(huì)“靜止”，執(zhí)行層在執(zhí)行一個(gè)目標(biāo)型流程時(shí)就如同這些小朋友一樣因?yàn)閷?duì)目標(biāo)的理解認(rèn)知不同形成了各自的行為，而非統(tǒng)一規(guī)范的行為。對(duì)比來看（2）的表述，“別動(dòng)”和“快跑”是動(dòng)作指令，更容易快速反應(yīng)和統(tǒng)一規(guī)范。

2.2 依據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)對(duì)執(zhí)行進(jìn)行“手把手”的訓(xùn)練

每一個(gè)管理者都應(yīng)該是教練員。訓(xùn)練可通過如下5步來進(jìn)行：（1）分解動(dòng)作;（2）演示講解;（3）操作演練;（4）發(fā)現(xiàn)問題;（5）復(fù)盤強(qiáng)化。

這時(shí)，管理者已經(jīng)從自己操作執(zhí)行轉(zhuǎn)變成了教練員，將自己的專業(yè)業(yè)務(wù)能力傳承復(fù)制下去。

2.3 考核激勵(lì)的核心在于考核行為，通過過程掌控結(jié)果

執(zhí)行層是將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到位的執(zhí)行行動(dòng)者，他們的績(jī)效發(fā)揮取決了兩個(gè)因素：想不想干和會(huì)不會(huì)干，即：能力和態(tài)度。流程和訓(xùn)練解決了執(zhí)行層的能力問題，考核激勵(lì)是解決員工心態(tài)問題。績(jī)效考核不是本篇陳述的重點(diǎn)，在這里強(qiáng)調(diào)的是：管理層對(duì)于員工的考核如同流程和訓(xùn)練一樣，進(jìn)行關(guān)鍵行為點(diǎn)的考核。通過關(guān)鍵行為考核確保最終結(jié)果實(shí)現(xiàn)。

3 結(jié)論

從三項(xiàng)核心任務(wù)入手，逐步轉(zhuǎn)化管理角色，強(qiáng)化管理者管理能力，消滅管理蝙蝠，提升組織效能和執(zhí)行力。

參考文獻(xiàn)

[1]董鑫華，萬浩穎，邵鈺鑫，等.如何防范企業(yè)中“彼得原理”的發(fā)生[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2019，（07）：61-62.