戰略落地重在執行

□揭建成

推進戰略落地、提升戰略執行力已經成為企事業單位最高管理者最重要和最緊迫的課題

長期來，許多企業戰略研究者和經濟學家花費了大量的時間和精力研究在競爭的市場上如何制定高品質的企業競爭戰略。然而，這些研究往往都直接將戰略與績效聯系起來探討企業戰略對于經營業績的影響，而將執行加以簡略，假定制定了正確的戰略就自然會輸出理想的結果。然而，有研究顯示，在美國，大約有70%企業失敗并非緣自低劣的企業戰略，而是因為所制定的戰略沒有被有效地執行。對企事業單位而言，推進戰略落地、提升戰略執行力已經成為最高管理者最重要和最緊迫的課題。

美國的托馬斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小羅伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman）提出的7-S模型指出，企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同價值觀。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”，軟件和硬件同樣重要。

事與愿違的是，由于戰略管理的基礎相對薄弱，國內多數的企事業單位在戰略執行方面還突出存在一些的問題，主要表現在五個方面：一是戰略共識度不夠。許多企事業單位在戰略制定過程中因溝通不足、員工參與度不夠，導致無法在內部的各個層面上都建立起充分的戰略共識，中層甚至高層管理者對單位戰略出現不理解、不認同，許多一線的管理人員常常對高層管理者的戰略努力無動于衷，甚至將這種努力視為一種威脅，這將對戰略執行造成較大的阻礙。

二是組織結構匹配度不夠。當企業改變戰略時，企業應考慮組織結構調整問題，許多企事業單位制定出新的戰略后，在組織結構上沒有及時做出相應的調整，出現了組織結構與戰略不相協調的狀況，造成組織資源配置與業務目標任務不匹配，影響了戰略的順利實施。

三是隊伍能力匹配度不夠。新的戰略需要相應的人力資源支撐，許多企事業單位在執行新戰略過程中，沒有通過培訓、招聘等手段有效培育隊伍能力，使之與新戰略要求相匹配，特別是關鍵崗位的勝任力問題未得到有效解決，導致戰略執行困難。

四是單位文化匹配度不夠。單位文化是影響戰略執行的“軟件”，軟件和硬件一樣重要，但有些企事業單位并未對文化建設給予足夠的重視，對于阻礙戰略執行的單位文化沒有改善，有的未把文化建設與具體的業務活動有機融合，形成了“兩張皮”，這都不利于戰略執行。

五是獎懲體系匹配度不夠。獎懲激勵制度會影響到員工參與戰略執行的積極性和主動性，然而有些企事業單位特別是事業單位和國企，“老好人”“平均主義”比較盛行，導致執行力強的員工未能得到足夠的獎勵，執行力差員工也未受到足夠的懲罰，使得員工尤其是中下層員工戰略執行的積極性難以調動。

提升戰略執行力須從以下方面著手：一是提高戰略共識。在戰略制定階段，要集思廣益，凝聚內部和關聯方的共識；在戰略實施階段，要加強戰略溝通與宣傳，讓員工能夠準確地理解戰略，形成廣泛的共識和工作合力。

二是調整組織結構。要根據業務戰略規劃，對組織結構進行調整，明星類業務要采用事業部制管理，組織資源向此類業務傾斜；新興業務更多地采用項目制管理，促進其做大做強；對于走“下坡路”的業務要進行戰略收縮，應進行調整合并。

三是提升隊伍能力。要加強對關鍵崗位人員勝任力的評估，對不能勝任的人員進行調整和有針對性的培訓，并完善關鍵崗位人員的選拔機制。同時，要建立健全與戰略相匹配的人力資源管理體系，包括招聘、培訓、考核、分配和退出機制等。

四是打造單位文化。要傳承優秀的文化基因，破除阻礙戰略執行的陋習，使單位文化與戰略相匹配；要把文化建設與日常的業務活動有機融合，避免單位文化表面化、空洞化。

五是完善獎懲體系。要將戰略執行情況納入績效考核指標，獎優罰劣；要加大獎懲力度，將考評結果與職務晉升和收入分配掛鉤，提高員工戰略執行的積極性和主動性。