全業務鏈條創新型財務共享服務中心的建設

王琦

摘要：財務共享服務是借助信息技術和互聯網的方式，將分散在企業集團各分部的財務基礎、同一、同質的核算業務，歸集至共享中心進行集中處理，發揮標準和流程帶來的效率和成本集約最大化。共享服務的應用，將打破傳統意義上的財務工作格局，推動財務管理向管理會計轉型，推進企業業財一體化進程。

關鍵詞：全業務鏈條 創新 財務共享服務中心 建設

一、財務共享服務中心建設背景

B機場集團是全國第二大跨省區運營的大型機場管理集團，機場產業橫跨覆蓋陜、甘、寧、青四省區，并涉足廣告、建筑、酒店、房地產等行業。隨著集團跨地域、多業態、板塊化戰略布局的不斷推進，企業精細化管理的標準不斷提高，現有的財務管理方式已難以滿足企業發展的需要。一是提升內控水平存在瓶頸。分散核算的模式，財務管理鏈條過長，集團統一制度、政策落實級次多，上傳下達準確性、時效性差異大，企業核心信息披露水平參差不齊，集團事前管控難度大，管理提升效果有限。二是對深化企業業財融合的驅動力不足。傳統模式下，財務人員配備隨企業擴張速度呈幾何級數增長，機構精簡空間有限。同時，財務人員很難有相對集中的精力投入經營管理、決策支持和戰略規劃等方面的工作，業務和財務融合度不足，決策支持的擴展空間有限。三是對于集團轉型升級的支撐力不夠。集團改革發展步伐快，對數據整合和經營分析的要求不斷提升。

考慮集團成員企業除了跨地域外，最大的問題是業態跨度大、復雜程度高。因此，B機場集團要走的共享之路必須突破常規，必須打通數據壁壘，建設全業務、全鏈條的創新型財務共享服務中心。

二、財務共享服務中心運行模式和成效

B機場集團財務共享服務中心搭建平臺、設計業務流程的原則是業財一體化，要將業務和財務在一個平臺上進行緊密關聯，架構全場景、高水準風控和服務體系。

按照“統一規劃、分步實施、積極穩妥、有序推進”的原則，集團公司穩步推進共享服務建設和應用。2015年項目啟動，2016年正式立項，完成航空性收入業務共享，并對成本及其他收支共享進行調研、設計和測試，年末，系統硬件建設全部完成，2017年初開始啟動集團成員企業財務核算業務上線運行。截至目前已經完成陜、寧、青、甘四省區全部機場公司和90%的輔業公司上線，2017年內將實現全部成員企業的業務歸集，業務覆蓋量達到100%。

（一）運行模式

搭建以共享為載體的業財一體化，要從業務源頭將共享服務帶入，還原每個業務開展的場景，將各個場景按照操作程序轉換成財務語言，實現業務場景化；共享平臺對業務數據配以單價、計量標準和結算方式，再對審核、確認、核算等不同的場景設計層層遞進的關系，實現場景遞進化；將遞進的流程以單據形式展現，實現遞進單據化。這就是集團共享中心設計的核心模式，也是能否實現跨業態全鏈條共享的關鍵所在。

共享系統不是前端業務系統，其定位為執行層，是資源的核心處理機構。共享中心業務處理能力、智能化與效率的體現，除了流程設計的合理性，關鍵在于是否能夠實現與業務系統的有機結合。

內部架構：共享中心建設費用控制、核算共享、資金共享和數據分析四大模塊。共享中心的工作流程是通過預算系統編制預算后，共享在開支流程中執行預算，向核算系統推送憑證，向預算系統反饋預算執行情況，向報表系統推送標準化報表。數據分析模塊實現標準化以及個性化分析報告的轉化，甚至于內置項目投資測算、績效評估等分析需求。

核心流程：共享中心的業務分為業務人員提單、管理層審批、共享審核和歸檔四個大的環節。核心流程為“業務提單→內置預算控制→企業內部審批→共享審核→支付→自動生成記賬憑證→生成報表→歸檔”，同時結合電子影像、隨機提單、績效管理等運營支持模式，將各成員企業日常報銷、采購、薪酬、收入成本確認、會計報表等核算和數據采集業務，從原線下業務轉移到線上進行，將原手工作業逐漸轉變為系統自動處理（如圖1所示）。

整個業務發生、財務處理過程在線上保留明確路徑，使財務處理更標準、透明，減少主觀判斷和人為干預，提高業務質量及時效，并為成員企業提供“標準核算、預算管控、監控預警、數據分析”的一體化、平臺化服務。

機構設置：共享中心組織機構設計遵循“流程化運作、同質業務合并、高效協作、人員均衡”的原則，設立收入、成本、費用報銷、資產存貨、往來及支付、報表綜合以及運營管理7個業務組（如圖2所示）。

（二）建設成效

1.全鏈條共享，推進業財一體化

目前，B機場集團財務共享服務中心搭建了費用控制平臺，前置了全面預算管理，打通了航空性收入共享流程；連接了人力、資產、合同系統、移動門戶；研發了特有非航空性收入結算平臺；并實現與成員企業ERP建立關聯。共享平臺的建設將助力集團成員企業加快信息化應用的步伐，與共享中心建立暢通、高效的系統間銜接，全力推進業財一體化平臺建設。

2.標準化流程，實現核算規范化

共享流程設計秉承著大統一下的個別差異化，對特定業務進行兼顧，對同質業務堅持整合，縮冗余、減低效、補缺失。所有上線單位的所有費用報銷流程一致，標準統一，發票等單據資料規范統一。尤其針對資產、存貨、原材料等管理弱項進行了整合，集團相同業務的處理規范保持高度一致，業務處理流程自動關聯，顯著減少會計核算工作量。

集團成立新的公司，共享中心能馬上提供財務服務，極大地發揮了業務集約效能。從質量和效率來看，成員企業業務納入共享服務后，業務處理規范性顯著提升，集團統一規范和標準化得到了很好的貫徹。成員企業單據因為規范性不達標被駁回的比例約10%，單據的處理時長平均保持在1.2個工作日，月末高峰處理單量接近3000單，是傳統模式的20倍。

3.清晰界定權限，實現風控前置化

通過共享平臺流程化、標準化的設置規則，實施直接、精準的風險識別，進而對風險進行分級和分析，哪些是需要改正工作方式可以解決的風險，哪些是需要進行隔離屏蔽的風險，哪些是潛在的風險，提示成員企業關注。同時，建立風險信用評級體系及首簽責任制，持續不斷地提升財務系統風險和管理風險的管控能力。endprint

目前，共享中心制定下發了《B機場集團財務共享服務中心共享業務審批管理辦法》界定各自職責和權限，規避責任不清的風險；建立二級審核制度，建立銀企直聯關系，將上線單位現金減至為零，核收網銀盾，規避資金風險；建立了與全面預算的直接關系，前置計劃，內置控制，規避成本管理風險；建立收入業務財務直連，統一要素，規避收入確認風險；歸并應收應付業務，建立內部協同，規避往來不清帶來潛在損失；建立資產存貨臺賬式核算，推動業務單位規范庫存管理，規避物資賬實不符風險。

4.推進流程優化，提升服務水準

處理好管控和服務的關系將直接體現共享模式的優越性。在共享業務布局的過程中，結合業財一體化平臺建設，B機場集團致力于提供精準、優質服務。目前，已經建立24小時服務響應機制，解決程序性問題；通過踐行質量管理制度，對財務共享服務中心的核算質量進行公開監督和考核；堅持兩周一次召開上線單位溝通例會，并設立質量監督員，把服務水平監管向業務層延伸。

三、發展目標

B機場集團財務共享服務中心將履行“四平臺”管控職能，奠定“三步走”轉型基礎，打造業財一體化高價值數據中心，助力財務管控水平全面升級。

（一）履行“四平臺”職能

共享中心執行集團統一財務制度及操作規范，統一管理會計核算及數據采集工作；履行集團財務統一管控“標準作業平臺、風險控制平臺、大數據平臺、決策支撐平臺”職能。

標準作業平臺：建立和執行集團統一財務核算標準和作業流程，在符合各成員企業相對需求的基礎上，確保會計核算原則統一、方法一致、過程公開、結果透明、數據準確。

風險控制平臺：執行和完善集團財務風險控制制度，建立不同側重的風險評估體系，從業務合理性、核算合規性、資金管控度、預算執行力等方面，全方位控制財務系統風險和管理風險。

大數據平臺：建立采集、處理、存儲、分析、歸納、應用為一體的標準化財務數據積累和分析體系，整合企業發展中形成的大量非結構化和半結構化數據，深入挖掘數據背后的業務邏輯，提供時效性強、準確度高、價值大的優質數據資源。

決策支撐平臺：滿足業務財務及戰略財務對企業運營發展數據整合需求，推動成員企業建立機會評估體系，提供具有附加價值的企業營運分析和績效管理架構，支撐投資、融資、改革改制、轉型等重大決策。

（二）奠定“三步走”財務轉型基礎

第一步，依托共享中心的建設，實現“規章制度可量化、業務流程標準化、內部控制規范化、管理手段科學化”的集團精細化管理要求，實現“財務核算精準化”。

第二步，打造財務管理的核心團隊——業務財務，實現會計數據、財務理念、財經政策和企業管理全鏈條的深度融合，以業務的視角開展財務工作，以財務的視角支撐業務發展，從源頭為企業生產經營的改良和變革提出高附加值意見，真正實現“業務財務一體化”。

第三步，建設財務管理最具價值團隊——戰略財務，推動財務管控緊密結合集團戰略目標和產業轉型升級規劃，以全局的思維助力企業運營，向管理者展現不同方式下戰略目標的實現路徑，提供決策支持，布局業務財務，真正實現“戰略支持價值化”。（詳見圖3）

未來，B機場集團將以財務共享服務中心為基礎，橫向，前置預算，中間控制，后續分析應用，深入推行“業財一體化”；縱向，共享中心具備強大的數據整合能力，將深入發掘數據咨詢價值，經過積累沉淀，將全面服務于成員企業；對外，共享中心提供及時準確的標準財務報告，協助審計稽查；對內，基于各成員企業的需求，設計貼合經營管理需求的當期、長期專項決策分析，支撐績效考核，支撐戰略落地，支撐核心業務發展，成為企業管理者的智庫。

（作者單位：西部機場集團公司）endprint