關于推進煤炭產業與生產性服務業互動發展的對策建議

張雨良

(中國礦業大學(北京)，北京市海淀區，100083)

生產性服務業是指為保持工業生產過程的連續性、促進工業技術進步、產業升級和提高生產效率提供保障服務的服務行業。生產性服務業依附于制造業企業而存在，貫穿于企業生產的上游、中游和下游諸多環節中，以人力資本和知識資本作為主要投入品，把日益專業化的人力資本和知識資本引進制造業，是第二產業和第三產業加速融合的關鍵環節。制造業與生產性服務業互動發展是調結構的主攻方向，有著巨大潛力。河北省國資委主任王昌指出，“戰略性新興產業尚處于培育階段，河北省傳統產業占工業的88%，要把轉型升級的重點放到傳統產業，推進工業高端化發展。要通過技術創新、商業模式創新、管理創新等，爭取先行之勢，以不斷進取的精神持續保持領先地位，催生現代工業文明。要著力推進制造業服務化，不能只在生產環節做文章，要挖掘服務業特別是生產性服務業的‘金礦’。”

1 加快推動煤炭產業與生產性服務業互動發展的必要性

1.1 生產性服務業需求日益凸顯

一方面，隨著我國步入工業化發展的后期，產能過剩問題日益突出，煤炭產業也不例外。特別是煤炭產業資源稟賦的特點，決定了其未來的競爭突出表現在價格的競爭、成本的競爭。煤炭企業基于自身核心競爭力，對價值鏈進行分解的趨勢變得非常明顯，它們將自身價值鏈的一些支持活動，甚至是基本活動進行外包，如：人力資源活動、研發設計、運輸、倉儲等。這些外包出去的業務就逐漸形成了獨立的產業，這些產業在為煤炭企業提供專業化服務的同時，自身的業務水平也在不斷提高，服務所發生的成本也在不斷降低，規模經濟效應和學習效應不斷得到釋放。從經濟學的角度來看，生產性服務業的產生和發展就是建立在成本優勢基礎上的專業化分工的深化以及企業外包活動的發展。經濟學家科斯在《企業的性質》一書中提到，“伴隨著社會分工的深化，制造商和服務提供商之間交易數量將會擴大，只要勞動分工的邊際收益大于交易費用的邊際增長，勞動分工就會進一步細化。”近年來，為了應對經濟下行，各大煤企紛紛通過減人提效、壓縮投入、加強管理等措施推進降本提效，但降成本的空間越來越小，組織結構的優化創新不失為下一步工作的重點。

1.2 互動發展是煤炭產業困中求進的客觀要求

我國煤炭企業大多是傳統礦務局改制而來，煤炭產業仍是煤企的基礎產業和主導產業，在扭虧脫困中擔負著舉足輕重的作用。但傳統煤企大多是老局老礦，資源條件并不占優勢。比如，開灤集團就存在以下幾方面的弱勢：一是衰老礦井多，目前生產礦井大多為中年礦井和老年礦井，且部分礦井納入去產能行列；二是煤種、煤質并不占優勢，焦煤回收率低，動力煤發熱量低；三是接續礦井不足。“十三五”期間，開灤集團制定了以煤為基、多元發展的發展戰略，將加快優化煤炭產業作為轉變發展方式，深入推進結構調整和轉型升級的首要任務。

2 煤炭產業與生產性服務業互動發展面臨的主要問題

2.1 生產性服務業總體發展水平偏低、競爭力弱

2000年以來，各大煤企積極推進專業化重組，但煤炭產業在計劃經濟向市場經濟的轉軌過程，也是煤炭“黃金十年”的過程，經營形勢好，闖市場、樹品牌的動力不足。服務業基本依托于各生產企業，企業職能機關化。比如，2015年以開灤集團荊礦公司為班底組建的開灤礦業工程公司，其初衷是出于自身生存，主動出擊闖市場的結果，尚未形成規模化、品牌化經營，缺乏一批擁有自主知識產權和具有較強競爭力的項目團隊，沒有形成完備的鏈條分工體系。煤炭行業生產性服務業發展相對滯后，既是不足，也是發展空間與機遇。

2.2 煤炭產業計劃經濟影子濃，市場開放性不足

隨著國民經濟的高速發展，煤炭產業發展迅速，產能由2000年前后的10億t/a，發展到目前的40億t/a。但傳統計劃經濟體制下大而全、小而全的影子，在煤炭“黃金十年”的大環境下嚴重阻礙了自身發展。產前、產中、產后的專業化服務薄弱，缺少競爭機制，市場決定服務產品價格的機制基本沒有建立，導致生產性服務業發展缺乏空間。

3 推進制造業與生產性服務業互動發展的對策建議

3.1 加快主輔分離，實現聯動發展

專業化重組過程中，大多數煤礦生活服務業及部分生產性服務業從煤礦企業中分離出來，但煤礦生產環節中的小而全、大而全現象仍然比較普遍，影響其效率提高。要加快主輔分離，一是要支持落后產能礦井和資源枯竭型礦井逐步退出生產企業，保留生產性服務業務，納入工程公司，承接內部乃至國內外生產性服務外包業務。二是本著先易后難的原則，支持集團內部主力礦井逐步分離服務業，將工程外包給工程公司。比如，鉆探服務、測量服務等業務。三是以設計院和工程監理為平臺，充分發揮現有人力資源優勢，做大做強技術服務。通過主力礦井服務剝離，一方面可使主力礦井集中力量抓關鍵環節，提升核心競爭力，實現轉型升級；另一方面剝離后也會形成專業化的生產性服務企業群，提高生產性服務業企業的水平和規模，為煤炭產業提供更好的專業性服務，構建生產性服務業與煤炭產業互動發展的新機制。

3.2 實施內部整合，塑造核心競爭力

阿米巴經營模式作為稻盛經營哲學的兩大支柱之一，其核心是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。阿米巴經營模式成功的關鍵在于通過這種經營模式明確企業發展方向，并把它傳遞給每位員工。為了作實生產服務，可否借鑒這一模式，按工作內容、工作性質組建若干個核算單元，即阿米巴。每個阿米巴既可單獨走向市場，也可將若干個阿米巴通過招標的方式組合在一起，共同完成一個工程項目。生產服務業內部實施專業化管理，按工作性質組建技術服務分公司、采掘服務分公司、井巷工程分公司、機電工程分公司和地面工程分公司。技術服務公司做強，以技術服務和托管礦井為主；采掘及井巷工程公司做大，以采掘、開拓工程為主；機電工程公司做專，以機電安裝施工為主；地面工程公司做活，以承攬地面工程、發展生活服務業為主。

3.3 完善機制，激發潛能

(1)倒逼機制。受傳統觀念和習慣思維的影響，人員“走出去”缺乏動力。資源枯竭型企業除核心業務按銜接保留定員外，其余人員統一劃入人力資源市場，組建阿米巴團隊。初期提供一定的生活補貼，最終引導人員走向市場。甚至將人員全部劃入人力資源市場，生產所需人員從人力資源市場招聘。

(2)激勵機制。激勵機制是管理的核心，一方面要引導人員“走出去”，鼓勵“走出去”；另一方面要鼓勵樹品牌、創精品，提升企業影響力；再一方面要鼓勵推介項目，搭建平臺。

(3)市場機制。完善內部市場機制，從企業分離出來的服務項目及對外承攬的服務項目要進入市場，阿米巴通過招標的方式參與工程項目或自行承攬工程項目。

(4)培訓機制。打造適應市場需求的團隊是服務業發展的基礎，在充分開展市場調研的基礎上，加大培訓力度，實現一人多能，為市場培育高質量的優秀人才。

3.4 加強引導，提供政策支持

人力資本是生產性服務業發展的第一資源，在吸引人才、使用人才、培養人才等方面要有新思路、新機制、新舉措。

(1)人才引進方面。大力引進高層次、高技能、高素質的各類緊缺人才，重點引進人脈深厚、通曉規則和熟悉現代管理的專業人才和領軍人才。工資待遇、服務年限因人而定、因事而定，一人一策。

(2)人員使用方面。一是要打破身份限制，推行以項目工程為基礎的崗位管理。針對某一項目，設置必要資格，推行項目負責制，競爭上崗，職務隨工程結束自行解除。二是打破井上井下工種限制。在現有崗位人員不足時，通過人力資源市場配置人員，以承攬的工作內容確定工種，與項目負責人之間實行雙向選擇。

(3)工資分配方面。為充分調動項目負責人的工作積極性，在不違反國家政策法規及總體要求的基礎上，本著公平公正公開的原則，給予項目負責人充分的分配自主權。

(4)積極爭取上級政策支持方面。2014年，國務院下發了《關于加快發展生產性服務業促進產業結構調整升級的指導意見》，河北省也下發了《關于加快發展服務業的指導意見》等相關文件。從深化改革開放、完善財稅政策、強化金融創新、有效供給土地、健全價格機制和加強基礎工作等方面，為生產性服務業提供支持與幫助。在用足上述政策的基礎上，一要借助京津冀一體化發展機遇，充分利用資源枯竭企業配套設施較為齊全的優勢，發展替代接續產業，盤活資源枯竭企業的存量資產。二要提高企業直接融資能力。資本市場的發展不僅能夠幫助居民配置財富，而且能夠幫助市場配置資源。要積極挖掘、培育工程公司內部的優質資源，借助新三板、注冊證改革等有力的宏觀環境，與資本市場對接，實現資產證劵化。三要爭取積極的失業保險政策。由于國企人員穩壓器的功能，失業保險支出渠道窄，失業基金積累多。建議積極協調國家有關部門，拓寬失業保險支出渠道，特別是對淘汰落后產能、實現轉移安置的企業和人員。比如，養老險、醫療險、失業險的統籌接續，再就業培訓、再就業補貼等。

參考文獻：

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