科銳國際：從獵場到人才場

文/本刊記者 鄭偉

作為國內首家專注HR服務的創業板上市公司，有著21年發展歷程的科銳國際計劃在國內人口紅利向人才紅利轉型的戰略機遇窗口里全面發力。

“職介所是為沒工作的人找工作，獵頭，是為有好工作的人提供更好的工作。”“獵頭就是要一眼看客戶，一眼瞄人才。”這是出自最近熱播的職場電視劇《獵場》中的金句臺詞。雖然這不是一部單純的職場劇，但劇中主線——獵頭工作使該劇成為國內第一部聚焦獵頭行業的影視劇。獵頭服務即高端人才訪尋，是一種在國外十分流行的人才招聘方式，是人才解決方案的一部分。2017年6月8日，國內首家人力資源服務企業——北京科銳國際人力資源股份有限公司（簡稱科銳國際）在創業板上市交易。作為領先的整體人才解決方案服務商，科銳國際已經在中國大陸、香港、印度、新加坡、馬來西亞、美國等全球市場設立了79家分支機構，在超過18個行業及領域為客戶提供中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、招聘培訓等解決方案。

>> 陳崧表示科銳正站在人才紅利的歷史機遇面前。

立體挖掘人才紅利

從人口的年齡構成看，我國老齡化趨勢愈發明顯，勞動力人口占比下降，人口紅利逐漸消退，由此導致了人才供應緊張、企業用工成本上升等問題。企業急需專業、增值的人力資源服務，來應對用工成本上升、人才短缺的挑戰。

不斷激發的服務需求，再加上國家政策的重點扶持，人力資源服務行業正處于發展的風口期。人力資源服務是按照企業的價值鏈對人才進行招聘、管理、培訓和依靠靈活福利留住人才。但從行業角度看，國內人力資源服務行業的集中度較低，尚沒有一家公司能夠占據10%以上的市場份額。對此，科銳國際CFO兼董事會秘書陳崧認為，整個人力資源產業非常龐大，而且遠遠沒有規范，既有提供媒體解決方案的信息化平臺，也有提供人力資源服務的系統化模塊。“國內正面臨著從人口紅利向人才紅利轉型的重大調整，科銳的定位是技術驅動的人力資源整體解決方案提供商，我們強調的是在招、管、育、留的每一個環節投入技術和服務，為客戶提供最優的人力資源解決方案。”

科銳國際成立于1996年，成立之初主要從事高端人才訪尋業務。獵頭業務利潤高，但穩定性差，在財務上無法重復產生穩定收入，但科銳國際在該領域有21年的深耕和打磨，實現了對風險的有效規避，保持了獵頭業務的持續增長。“從整體來看，我們獵頭服務實現了大產品的多樣化和深入化，覆蓋了18個行業，有效規避了收入穩定性差的風險。”陳崧預計，在技術和資本的雙驅動下，高端人才訪尋業務能夠幫助科銳國際占據更大的市場份額。

在縱深發展的同時，科銳國際的業務也實現了在人力資源價值鏈上的不斷延伸，針對招聘旺季、新項目、員工短期替補及編制緊帶來的人才短缺，提供短中長期項目及人員外包。通過崗位外包、服務流程外包，支持客戶提升組織靈活性、降低風險。據陳崧介紹，在人力資源行業相對成熟的美國和歐洲,靈活用工外包人員的滲透率約為2%，靈活用工收入在大型人力資源公司總收入中占據最大比重，而且呈快速增長趨勢，而在我國的滲透率甚至不到1%。“隨著人口紅利的變革，以及企業用工形式和用工習慣的改變，靈活用工正迎來快速增長的趨勢。而且從客戶粘性來看，靈活用工業務也是與企業粘性最強的一項業務。”目前，靈活用工業務在科銳國際的業務占比約為60%，未來仍將維持在60%甚至70%。與靈活用工業務相輔相成的是招聘流程外包業務，“靈活用工涉及到的外包員工數量龐大，實現對他們的有效管理最有利于增強與企業的粘性。而且從公司的財務收入來看，這部分業務已經實現了非常穩定的收入，在服務過程中，我們也會隨著企業一起成長。”

今天的科銳國際能夠為客戶提供人力資源咨詢、人才測評、人才的培訓與發展、人才的招聘、雇傭與管理的人力資源全產業鏈服務，同時實現了對候選人整個職業生命周期的服務全覆蓋。縱觀科銳國際的業務板塊，無論是中高端人才訪尋，還是靈活用工，都需要技術和資本的雙重保障。正如陳崧所說，“技術、資本和管理能力共同構成了很強的行業壁壘，隨著企業對合規性的重視和員工安全保障的提升，未來我們能夠在國內看到一家大型人力資源整體解決方案提供商。”

擇機并購延展服務

我國的獵頭服務公司數量多但產業現狀良莠不齊。同時，隨著我國人力資源服務市場完全與國際接軌，并逐步成為開放度和市場化程度最高的服務行業之一，很多大體量級的國際獵頭公司已經進入中國市場，再加上垂直化的中小型獵頭公司和平臺型獵頭服務平臺的不斷增多，整個市場的標準化程度更是差強人意。科銳國際作為一家起步于國內、拓展至全球的整體人力資源解決方案供應商，業務范圍覆蓋了人才的整個成長鏈條，其發展戰略、產品設計、管理能力、服務質量、資本優勢等對于服務品牌的打造都發揮著不可或缺的作用。

首先，產品齊全是科銳國際最大的競爭優勢。其次，穩定的管理團隊和發展戰略是企業規模化運營的保障。第三，全球化網絡布局使科銳國際的全球化發展戰略逐步落地。第四，登陸資本市場為科銳國際提供了并購優勢。“從整個人力資源行業發展史和一些大型上市公司的發展路徑可以看到，并購對于公司的成長壯大是至關重要的。而在并購過程中，資本就能發揮它的獨特優勢，所以說，科銳的上市對于未來業務的擴充和產業鏈的進一步完善都是非常關鍵的一步。”

借助資本優勢進行并購，科銳國際主要關注三個方面。首先，作為依靠技術驅動的人力資源整體解決方案提供商，科銳國際尤其關注技術的發展。其次，科銳國際將繼續在靈活用工業務方面發力。最后，繼續完善全球化布局是科銳國際戰略最重要的發展方向。

經過21年的發展，科銳國際已經形成了相對穩定的經營模式和盈利能力，但是在陳崧看來，公司仍面臨一些亟待解決的痛點。面對產品和技術迭代更新的迫切需求，今天的科銳國際已經在技術和服務的提升方面進行了布局。“我們相繼推出了在線獵頭B2C招聘平臺才客、人才租賃平臺即派、薪酬云平臺薪薪樂和SaaS人才管理平臺睿聘。所有這些都是我們在技術上進行的投入，希望能夠在行業內保持技術上的領先。”即便技術上已經做到提前布局，但陳崧坦言，要做到在整個人力資源服務行業領先，僅有技術是不夠的，大數據作為一個集中地，對于科銳國際來說仍然需要快速加大投入。此外，談到經營布局，陳崧表示，未來除了繼續關注國內一線城市以及長江沿線的二線城市之外，還要進一步深入在國內的布局以及全球化布局，使公司業務快速走出去。

精益財務提升價值

目前，科銳國際的業務已經覆蓋了18個大行業和155個細分行業，針對每一個細分行業都有相應的利潤中心。陳崧表示，科銳國際未來將在細分管理的道路上繼續深入，強調按照崗位進行管理，例如財務內部按照應收、應付、司庫管理、內控等不同崗位進行分組，之后再進一步按照地區行政單位進一步細化，建立多維組合，實現“一尺寬十米深”的精益運營。

陳崧于2008年加入科銳國際，見證了公司拆紅籌、成功上市的全過程。科銳有限（科銳國際的前身）的股東曾于2004年至2013年期間計劃在美國上市，搭建了境外上市及返程投資的紅籌架構并進行了境外融資。“雖然美國的人力資源市場很成熟、上市公司多，容易對標，但按照我們當時的企業規模，流動性不足的概率比較高。而在計劃境外上市期間，國內創業板的推出恰恰符合公司的發展需要。雖然我們的戰略是全球化，但當時我們的客戶主要集中在國內，無論是從品牌宣傳角度還是業務發展角度看，讓公司最收益的還是得到國內客戶的認可。”同時，鑒于投資方主要在國內，因此，科銳國際從2013年底開始拆紅籌，2014年開始股改，2017年6月成功掛牌。“公司自身的規范性是極為關鍵的，公司能夠順利掛牌主要得益于為赴美國上市而打造的扎實的內控和財務基礎，同時，面對國內對行業特點認知的缺乏，充分溝通也是非常必要的。”陳崧真切感受到上市對于公司知名度的提升。“作為一家服務類企業，單純靠產品是難以塑造口碑的。上市的好處就是對品牌的宣傳作用，這是一個極為重要的軟實力。”

科銳國際擁有79家分支機構，借助強大的公司技術運營系統，財務工作采用集中管理制，保證國內和境外能夠統一在一個平臺上進行溝通。首先，財務核算分析由總部管理提供共享服務，同時為各分支公司的財務管理人員及業務管理人員實時提供各項指導原則，實現內控的互相調節。其次，集團運營小組負責合同審批，監督合同進度，由商務法務在運營小組里一起協同推進。再次，公司的資金管理主要集中在全球司庫，在北京和香港之間選取最優平衡點。最后，陳崧再次強調了合規管理的重要性。上市之后的合規需要面對更多機構，科銳國際內部的合規實行的是自上向下的直線管理，保證集團利益最大化。各分支公司的財務控制人員主要負責向各公司提供現場支持。“我強調最多的就是必須保證每一個業務流程驅動力的細分，要時時提醒自己，作為一家發展中的公司，業務必須快速發展，而此時財務的作用就是找到效率最佳的道路，為業務發展保駕護航。”

作為一位擁有超過20年財務工作經驗、服務過民企、外企、公眾與非公眾公司的CFO，陳崧認為，國內公司和跨國公司之間最大的差距在于對細節管理的不足。作為服務業的一員，人力資源服務行業一定要精益化運營。“利潤的高低取決于管理能力水平的高低，在系統的支持下，任何一項服務的每一個流程點上的驅動力都要細分，在可能引發最大損失的風險的每一個環節都要找到最優位置，才能對運營能力做到精準把控。”

陳崧強調，作為CFO，專業性是非常重要的。“CFO是一個專業型崗位，但隨著職位的提高，專業性所占的比重越來越低，情商、溝通等能力越來越重要。財務總監要用自身的專業性和本身的素質去判斷人員、事件是否按照既定的方向發展。同時，財務作為‘功利’的部門，要對董事會負責的。在這個過程中，需要堅持的必須堅持，時刻堅守紅線意識。”陳崧認為，如何調動所有資源幫助企業的戰略落地，這是財務總監最大的價值所在。