組織與個人同步的績效管理

文/錢自嚴

如何實現人才培養與組織績效管理的協同一致，帶入良性的循環，是財務團隊管理者需要思考的課題。

如果用一棵樹來比喻財務組織：堅固的樹根是合規操作，要牢不可破；茂盛的樹葉是增值服務，是凸顯價值的亮點；最重要的果實是員工成長，代表了企業的可持續性發展。這是財務部門的3條Mission Statement（使命宣言）——Compliance合規、Service服務、Personal Growth員工成長。

財務組織的3條使命宣言

1、Compliance合規：財務無論是做賬還是納稅都必須要遵守規則和法規，一切在合規的前提下進行，這是財務最根本的職能。

2、Service服務：在合規的基礎上，財務要做好服務，例如分析報告能一針見血地反映問題本質；財務如何服務好4大“客戶”，創造價值點。

3、Personal Growth員工成長：組織與個人應該是共贏的關系，優秀的人才更關注成長和未來發展，通過學習型組織的搭建可以提升員工的積極性。

BSC在財務實務中的應用與案例

概念：BSC（Balanced Score Card）

即平衡計分卡，一種通用而全面的績效管理工具。

1、Customer客戶滿意度：企業的產品或服務滿足顧客的需求與期望的程度。

2、Financial財務回報：客戶滿意了未必就有財務回報，還要看資源投入與財務效果是否對應，一味地追求滿意度可能會使回報率下降。

3、Internal Business Processes企業內部流程：企業內部流程講究的就是效率，例如一個Order to Cash訂單-現金流程，通過優化將180天減少到150天，就能將效率提升16.7%。

4、Learning and Growth學習成長：對員工成長代表了企業的未來。同樣兩家企業，一家從不在員工身上投資，另一家會投入很多培訓，有換輪崗制度，則后者更可持續發展。

案例：如何利用BSC制定KPI

利用BSC工具制定KPI的實際案例：首先給客戶滿意度、合規性、財務效果、員工成長和組織流程分配權重（Weight），其中最重要的客戶滿意度（40%）和財務效果（30%）最占據了70%；然后給每一項制定目標和衡量和量化標準；最后還要明確考核的方法，例如對量化數據就設定最低和最高值。

一份KPI就制定完成了：PWC審查錯賬不超過15萬美元、交報表的速度在結賬日后3-4天、財務效果要達到60萬美金、應付賬款期限在不投訴的前提下達到70天以上、每月10-20篇知識總結文檔以及落實財務流程等。

要注意的是上市公司對財務報表的準確性要求很高，因此給報表準確性30%的權重。不同企業要求不同，衡量標準也不同，不能照搬全抄。

財務部的4大“客戶”

財務部要服務的“客戶”有這4位——管理層、業務伙伴、外部機構、職能部門。

1、管理層：管理層要看投資回報，財務指標就要體現資源效率。比如對生產設備利用率的分析后發現裝配是瓶頸工位，那管理層就明白下一步是要去提高它的效率。

2、業務伙伴：業務要產生財務效益，成本優化非常重要。哪些措施能節約成本呢？

（1）直接效益：最簡單的是直接效益，比如當原材料損耗有所降低，在對應的盈虧表上就能一目了然。

圖1 財務部的4大“客戶”

（2）成本避免：做一個遠期合同要參照預算的匯率，如果預算為6.6，鎖定遠期為6.7，就能降低財務風險。

（3）潛在效益：當下不能帶來收益。比如設備自動化后員工閑置的時間增加，直到裁員或人員重新安排才能真正降低人工成本。

（4）間接效益：體現在資產表/現金流量表上，比如降低500萬庫存，按10%資金成本，實際上只節省了50萬。

3、外部機構：財務對外需要提供稅務報告 （公眾與私人公司之分）和財務季報。要注意私人與公眾公司的績效驅動也是不同的。

4、職能部門：職能部門關注人工效率和質量成本。分析質量成本時除了要看到表面的檢驗成本、預防成本等，還要關注難以量度的無形成本，比如客戶忠誠度的破壞、丟失的產能、問題反復之下的人才流失、失去潛在的訂單等。

打造學習型組織框架

打造學習型組織可以達到員工成長與流程優化的雙重效果，包含4個方面：

1、錯誤歸結：從錯誤中學習。

2、學習會：每周組織學習會。

3、研習會：每季度組織研習會，優化企業內部流程。

4、知識管理：形成個人知識庫，提升自身專業能力，構成BSC的一部分。