樂視裁員風波及啟示

時方方

在經(jīng)濟形勢低迷或者企業(yè)經(jīng)營困難的情況下，許多公司選擇將裁員作為一種管理手段。裁員作為一種組織行為，不僅可以幫助企業(yè)精簡組織結構、降低人工成本，而且也是提高企業(yè)運營效率的重要手段。裁員的確在控制人力成本方面見效顯著，但是企業(yè)在采用這種控制人力成本的方式時必須慎之又慎。樂視公司是賈躍亭于2004年創(chuàng)立，經(jīng)過十多年的發(fā)展，它已經(jīng)擁有了完整的生態(tài)系統(tǒng)，即基于內容產(chǎn)業(yè)、視頻產(chǎn)業(yè)和智能終端的“平臺+內容+終端+應用”的“樂視模式”。發(fā)展迅速的樂視看似一路高歌，鮮花滿地，然而2016年以來卻“大事”不斷。接二連三的裁員風波映射出其高速發(fā)展之下的弊端，引起了各界的關注。對樂視裁員風波的深入分析有利于我們更好地審視裁員的利弊，并給其他企業(yè)以有益啟示。

一、樂視裁員事件

2016年11月6日，樂視董事長兼CEO賈躍亭驟然踩下樂視這艘極速前行巨輪的急剎。他向全體員工發(fā)布公開信反思：由于公司前進節(jié)奏過于快速，供應鏈的壓力激增，加之因企業(yè)發(fā)展形成的財務問題，導致供應緊張。此后，關于樂視裁員的負面新聞不斷，不斷遞增的裁員數(shù)字成為這些新聞的一大“亮點”。

2016年12月5日，樂視體育召開管理層擴大會議，正式發(fā)布組織變革和人事調整消息。2016年12月6日，樂視體育確定整體裁員10%，不同部門的具體裁員比例由其業(yè)務的實際經(jīng)營情況而定。

2017年3月3日，樂視以因戰(zhàn)略調整和可持續(xù)發(fā)展需要而做出整頓的原由，在印度公司實施了比例高達85%的裁員。而早在2016年12月，樂視已經(jīng)逐步解雇了位于班加羅爾研發(fā)中心的員工。

2017年4月12日，隨著樂視戰(zhàn)線的全面收縮，樂視美國也開始裁員，截止5月23日，樂視原本在美國擁有的500名員工，經(jīng)過幾輪裁員最終規(guī)模縮小為60人。

2017年5月11日，樂視體育又啟動新一輪規(guī)模超過50%的裁員，其中，會員部門和市場部至少裁員50%，智能硬件部門會完全撤銷，內容中心計劃裁撤近90人。但是此次裁員，員工態(tài)度與以往不同，還有不少員工“求被裁”。

2017年6月8日，樂視手機相關業(yè)務幾乎停滯，并開啟規(guī)模為50%的裁員。樂視手機作為樂視資金鏈危機的第一個受害者，自2016年8月以來，其手機出貨量一直低迷不前。

2017年6月30日，樂視視頻確定裁員過半的同時，其戰(zhàn)略也將由原來以購買版權為主向自制劇轉變。賈躍亭希望以此為突破口，帶動之前巨大的版權庫所產(chǎn)生的長尾效應。

二、樂視裁員的原因及后果

1.樂視裁員原因分析。①擴張過于激進。如果用一個詞總結導致樂視“麻煩不斷”的原因，“激進擴張”最合適不過。相比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的其他公司，樂視的起步相對較早，但是其真正以一線公司的形象進入大眾的視野，也不過是一兩年的時間。2015年賈躍亭用他的樂視七大生態(tài)作為利劍長矛，對樂視實施大刀闊斧的改革，自此樂視進入瘋狂的“燒錢”擴張模式。2015年至2016年上半年樂視處于極速擴張狀態(tài)，先后以27億美元拿下了中超兩年的新媒體賽事版權；以18.75億取得TCL20%的股權，因而樂視致新成為TCL的第二大股東；以21.8億元全資收購酷派；以7億美元購入易到70%的股份；豪擲7000萬拿下了2016年春晚的第一標……

伴隨七大生態(tài)板塊極速擴張的是樂視員工隊伍的迅速膨脹，而這或許是導致其后裁員事件不斷發(fā)生的重要原因。根據(jù)樂視旗下的樂視網(wǎng)年報數(shù)據(jù)顯示，樂視網(wǎng)在2010年上市時其內部員工有373人，而2014年、2015年、2016年底其內部員工分別為3501、4885、5389人，這種增長速度在行業(yè)內是非常罕見的。

而員工人數(shù)的迅速增加并沒有真正提高工作效率，反而是分工不明、遇事相互推諉的情況時有發(fā)生。管理的脫節(jié)加上沒有后續(xù)資金的支撐，樂視看似前景一片光明的投資盛宴逐漸暗淡下來。2016年11月之后，這些潛藏的危機逐漸浮出水面，拖欠供應商貨款便是其倒下的第一塊多米諾骨牌，此后關于樂視財務危機的消息一次次席卷而來。面對這一系列的危機，樂視緩解資金壓力的措施是“瘦身”裁員。

②資金鏈嚴重斷裂。探尋導致樂視資金鏈斷裂加速到來的原因，樂視汽車難辭其咎。2016年5月下旬，在樂視召開的媒體見面會上，賈躍亭將汽車板塊獨立于樂視的上市體系和非上市體系，足見其對造車夢的努力和堅持。但是汽車前期需要投入巨額資金，賈躍亭個人就曾為汽車生態(tài)投入近10億元。2015年11月，樂視投資10億美元在美建廠，并把它作為造車夢的重要基地。2016年8月，樂視控股投資近200億元用于建設LeSEE生態(tài)汽車超級工廠和汽車生態(tài)小鎮(zhèn)。2017年1月5日，樂視首款量產(chǎn)車FF91在美國拉斯維加斯發(fā)布。此款量產(chǎn)車雖然在性能上有一定的創(chuàng)新，但是卻為過度設計所詬病，也動搖了投資者的信心。

③戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰。2016年12月之前，樂視一味瘋狂地進行業(yè)務擴張，但戰(zhàn)略規(guī)劃卻不夠清晰，最終導致資金、組織和管理能力都未能跟上。首先，樂視依賴快速聚集資源和戰(zhàn)略擴張形成規(guī)模效應，卻忽視了管理上的精細化，待意識到這些問題時，現(xiàn)有的資源最終成為經(jīng)營管理的軟肋掣肘；其次，樂視體系業(yè)務數(shù)量過多，很可能導致不能專注，也容易因此偏離核心。樂視的現(xiàn)實情況是，本身資金能力有限卻急于開拓其他行業(yè)，在這個過程中如何有效地控制成本就顯得非常重要，而樂視并未意識到這些。賈躍亭用“生態(tài)化反”的故事確實吸引了融資，但是“生態(tài)化反”的終極目標是通過各個生態(tài)圈之間的交互作用，產(chǎn)生超出單一模式的效應。

2.樂視裁員的后果。①股價暴跌，聲譽受損。樂視體育作為被樂視認可的核心資產(chǎn)，其裁員事件影響巨大，首當其沖的就是樂視網(wǎng)股價。2016年12月6日在確定樂視體育整體裁員消息后，樂視網(wǎng)股價在當日午后跳水，大跌7.85%，收盤價創(chuàng)2016年以來的新低35.80元，市值在當日的振幅中高達10.84%為709.44億元，成交額23.2億元。次日早間，樂視網(wǎng)不得不發(fā)布臨時停牌公告，等公司通過指定媒體披露相關公告后才能復牌。2017年5月24日，樂視體育還在香港停播了英格蘭足球比賽。雖然樂視體育及時向用戶道歉，并給予其相關補償，但是對體育愛好者用戶來說樂視體育聲譽受損也是必然。endprint

②高管離職，人心渙散。繼樂視資金鏈斷裂、拖欠供應商貨款以及接二連三的大規(guī)模裁員之后，高管從樂視離職的消息也是層出不窮。2016年12月7日，敖銘（樂視體育總編輯）離職；2017年2月21日，張志勇（樂視體育總裁）離職；3月20日，丁磊（樂視超級汽車聯(lián)合創(chuàng)始人）離職；3月23日，于航（樂視體育COO）離職；4月21日，吳輝（樂視控股CFO）已于年前離職，7月6日，賈躍亭辭去了樂視網(wǎng)董事長一職，僅保留樂視全球汽車生態(tài)董事長一職更是轟動業(yè)界，7月17日，樂視系的四名高管離職（分別為擔任易到CFO、CTO、法務VP以及人力資源VP職務的任汝嫻、袁斌、劉曉慶和馬東）等。

面對2017年5月樂視體育再次傳出的裁員消息，員工的態(tài)度卻發(fā)生了很大變化，甚至有不少員工直接“求被裁”。員工面對裁員心態(tài)的轉變，一方面反映出他門對公司失去信心，另一方面說明面對一次次的裁員風波，他們在沒有被裁之前已找到下家。

③內憂外患，前途堪憂。內憂外患的樂視體系為競爭對手攻城略地提供了難得的條件，樂視體育就很好地印證了這一點。從2016年第四季度開始，之前被樂視體育壓制的蘇寧體育傳媒（原PPTV體育）牢牢地抓住了此次機遇。他們先以7.21億美元拿下英超在中國大陸及澳門地區(qū)四個賽季的全媒體版權（2019至2022賽季），接著又將中超和亞足聯(lián)新媒體獨家版權收入囊中。版權的陸續(xù)丟失令內容部門接連受挫，就連樂視體育原本的小眾賽事版權依舊沒能幸免。2017年1月，阿里體育獲得原本為樂視體育所擁有的2017賽季歐巡賽、LPGA巡回賽以及亞巡賽在我國內陸地區(qū)的獨家新媒體版權。自此樂視生態(tài)夢也變得支離破碎、分崩離析。

三、樂視裁員事件的啟示

1.公司“激進擴張”不可取。從樂視大裁員的例子中不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)改革“瘦身”，其本質在于回歸核心業(yè)務。企業(yè)不應當以四處拓荒、激進擴展的形式追求更大盈利，否則只能是偏離核心的盲目擴張。這樣反而沒有辦法把精力集中在一個點上，當糧草供應不及時時，后勁便開始減弱，最終競爭力也會下降。欲速則不達同樣適用于公司的發(fā)展和治理。對于樂視，重要的是以此為鑒，整治管理漏洞，集中精力發(fā)展其擅長的業(yè)務。

2.采取更溫和的管理措施。樂視大規(guī)模裁員后不僅導致股價暴跌、眾多高管離職，其內部更是人心渙散。因此，當用人單位因陷入資金困境而面臨裁員的選擇時，可以考慮使用其他一些非裁員方案達到節(jié)約成本的目的。比較常用的有三種，分別為降薪、減少加班時間或者不安排加班以及工作分擔。降薪有單方降薪和協(xié)商降薪之分。用人單位單方降薪可能會違反相應法律，而協(xié)商降薪建立在勞資雙方都同意的前提下，一般不存在相應法律風險。減少加班時間或者不安排加班在節(jié)約成本方面行之有效，尤其是對于一些勞動密集型企業(yè)的勞動者而言。因其加班而得的勞動報酬占工資收入比較多，一旦減少加班時間或者不安排加班，工資很可能銳減，因此他們可能選擇自然離職。

3.做好裁員管理。樂視開啟首輪大規(guī)模裁員時，員工就對裁員政策表示不滿，甚至有些被辭退員工與HR公然大罵。接二連三的裁員風波之后，員工對樂視失去信心，甚至出現(xiàn)求被裁的情況，這些都說明樂視的裁員管理問題重重。可見，企業(yè)裁員時，對被裁的員工和幸存者進行“管理”也是一門藝術。一方面，對于被裁的員工來說，企業(yè)除了按照相關的勞動合同法律和法規(guī)給予被裁員工相應的經(jīng)濟型補償外，還要向被裁員工提供新職介紹、心理援助以及相應的技能培訓等非經(jīng)濟型補償，盡可能的幫助被裁員工渡過難關。這樣被裁員工至少不會帶著怨氣離開，甚至繼續(xù)忠誠于企業(yè)。

（作者單位：廣東外語外貿(mào)大學商學院）endprint