淺析樂視資金鏈斷裂后財務狀況

王璐

【摘 要】被視為傳奇的樂視模式自2016年末爆出資金鏈斷裂后，其后的財務報表與之前連續四年的凈利潤高增長形成鮮明對比。本文將以2016年為分界線，通過比較樂視危機前后財務報表相關項目，探究其模式下存在的問題，以期提出合理建議。

【關鍵詞】樂視；資金鏈斷裂；財務狀況

一、公司簡介

于2004年由賈躍亭創立的樂視，成立之初便提出要建立“平臺+內容+終端+應用”一體化的多元產業結構。將上下游產業整合完成后，其視野又拓展到橫向關聯產業如樂視電視和樂視手機等，之后又推出易到用車、樂視超級汽車等一系列非相關產品和服務，形成樂視生態圈，并躋身中國五大互聯網企業之一。

然而在連續四年凈利潤高增長后，由于規模快速擴張所需巨額資金無法得到滿足，2014-2016年其財務和信用危機不斷加深，最終賈躍亭于2016年年底自爆樂視資金鏈出現問題，短短一個月之內，樂視網的市值便減少63.63億。

在樂視危機后，許多金融公司紛紛要求償還借款，而賈躍亭所持股份也多處置用于償債，僅2018年6月30日至2018年10月15日，其持股減少4032.7328萬股，以減持當日樂視網成交均價計算，對應的減持金額約1.51億元，據樂視網2018年發布的公告顯示，其減持的股權均用于償還債務。

二、樂視財務狀況分析

1.會計估計和會計政策選擇

為了讓財務報表中顯示出大額利潤，樂視在會計政策和會計估計選擇上相當激進，力求尋找能夠降低當期成本的方式，然而將成本推后確認必然會給后期盈利帶來巨大壓力，因此需要不斷增大業務規模以此減輕成本攤銷的壓力，但是由于資金鏈斷裂，公司業務無法順利運行，收入增長緩慢甚至停滯和下降，樂視的成本問題開始顯露。

作為互聯網企業，樂視的無形資產占總資產比重自2014年12月31日起始終占30%左右，且在危機爆發前無形資產總額一直大幅度增長，后雖然在2016年后開始下降，但仍保持在較高水平。其中影視版權在無形資產中占較大比重，通過“以投待購”方式提前鎖定優質影視劇網絡版權，此外樂視研發項目頗多，達百余個。而公司并未顯示其具體項目。

這些無形資產必然帶來大額的攤銷費用，但是樂視所采用的無形資產攤銷方法為直線法攤銷。以一部5年版權的電視劇為例，樂視平均每年攤銷20%，而優酷采用的加速攤銷法在第一年便攤銷50%以上。眾所周知，影視具有較高的時效性，第一年一般流量最多，之后大多呈下降趨勢，樂視將成本平均分攤，意圖把成本壓力后推，從而增加當期利潤，根據樂視發布的年報所示，其2014-2017年無形資產攤銷金額分別為103，263.91、152，612.37、207，143.63、308，409.11、33，689.58萬元。

并且，在財務危機之前2015年樂視網營業利潤僅0.69億元，其中投資收益為0.78億元，當扣除樂視體育等帶來的投資收益，其營業利潤是為負值，然而在視頻和樂視電視等核心業務均為虧損的情況下，樂視網的盈利確是持不斷增長的態勢。

2.現金流狀況

樂視在購買大量優質影視版權后，吸引了大量的客流量，各方廣告也隨之增多，然而為了吸引更多的廣告商，樂視采用較為激進的銷售策略，給予廣告商較為寬松的付款期限，因此入賬時“應收賬款”金額巨大但現金流入卻較少，其應收/廣告收入比率保持在120%左右，相比優酷的50%，其廣告收入質量較差。并且對于視頻行業的廣告客戶一般會再第四季度償還應收賬款，賬期超過一年，其可收回金額將會大打折扣，然而樂視在2013年產生的應收卻在2015年沒有收回一分錢，長期以往導致經營現金流入明顯不足。

由于公司規模的不斷擴大，資金需要量也越來越多，在樂視旗下的各類產品和服務中，其主要經營業務仍為視頻影視，然而由于大量的應收賬款不能快速變現，其所能提供的現金流并不足以支撐其他產業發展，更不用說向外繼續擴張，然而樂視在2014-2016年期間積極開拓市場增大投資力度。在此情況下，為了滿足不斷增多的資金需求，2014年至2016年籌資活動產生的現金流量凈額逐年大幅增加，分別為115，326.70、436，534.91、947，749.98萬元，而經營活動產生的現金流量凈額僅為23，418.27、87，570.19、106，806.08。籌資主要依靠大股東減持套現或者質押股權、風險投資者的股權融資以及發行公司債券和信用借款等，雖然暫時緩解了公司資金緊張，但是從長遠來看，這些仍遠遠不夠支撐樂視高速擴張的資金需求，并且使得公司債務負擔過重，財務風險和信用風險加大，如果不能通過后期經營現金大量流入，樂視的資金鏈仍會出現問題。可見，2016年年末的資金鏈斷裂早已在2014年顯出征兆。

此外，在2014年樂視網的產權比率就已達到173.91%，而資產負債率在則是62.23%，在2016年年末未為67.48%，到2018年6月30日報出的中期財務報告中甚至高達112.08%，而同行業的資產負債率僅為40%，以此反映出樂視網的償債能力較弱。而且其流動比率和速動比率在減持之前一直小于100%，而大多企業來說，流動比率大于200%，速動比率大于100%是比較樂觀的數據，公司債務過于繁重，但卻資不抵債，其短期償債能力和長期償債能力均不高，甚至較差，若沒能及時解決這一現象，可以想到樂視集團財務危機的導火索即樂視移動拖欠供應商貨款的發生只是早晚問題。

三、結語

2018年賈躍亭所持有股份已減持4032.7328萬股用于償還債務，樂視的財務危機余震未了，若債務遲遲未還可能將造成更大的信用損失和更多的利息負擔，不利于公司恢復正常的經營業務，因此債務的償還是樂視急需解決的問題。此外，其七大子業務的發展在資金緊缺的情況下需要進行取舍和資源分配，對于一些瘦狗型業務應及時減少資金投入，并且由于目前資金短缺，采取保守型戰略或許更為妥當，增大金牛型業務以期能為企業帶來較為充足的現金流量。

在后期發展中，公司業務的資金來源應轉回到重點依靠經營活動的現金流量，降低高債務風險。并且在對應收賬款的收回方面，不能一味追求數量而忽視質量，從而降低壞賬準備的計提。

此外，在對會計估計和會計政策的選擇上，應基于行業整體情況，恰當選擇適合本行業或其經營的主要行業的會計估計和會計政策，從企業長遠發展來選擇合適的方法，而不是將注意力著眼于當期利潤。

樂視在經歷此次巨大的財務危機后，其重新恢復到危機前的輝煌并非易事，樂視需要時間來復原，而對普遍追求飛速發展的其他公司來說，樂視之殤或許是一個警戒，對于其未來究竟如何發展，大眾仍拭目以待。

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