煤炭企業集團財務結算中心的功能與完善策略研究

邱薇

【摘 要】 本文主要論述了煤炭企業經營管理中的財務結算中心的功能，將煤炭企業具體情況作為出發點，從預算制度、功能發揮等各個方面分析了現階段煤炭企業集團財務結算中心的主要問題，并提出了幾點完善策略。

【關鍵詞】 煤炭企業 財務結算中心 完善策略

隨著現代社會經濟快速發展，煤炭企業的發展腳步也不斷加快，多數煤炭企業開始建立財務結算中心，并在企業日常經營管理中發揮了突出的作用，但依然也有諸多的問題。本文特此分析了煤炭企業財務結算中心的功能進行了闡述，具體探討其運行中的主要問題以及相關完善策略。

1 煤炭企業集團財務結算中心的功能闡述

1.1有利于母公司與成員企業統一財務目標。母公司與成員企業是相互獨立的管理主體，其財務目標與企業利益之間的差異較為明顯。在生產經營期間，成員企業有可能會傾向自身利益最大化，使得成員企業與母公司在財務目標方面產生分離。改變此種形式的主要方法有緊密結構管理，或是選擇有利于集團價值最大化的新型績效評價制度，其中資金管控方法最為有效，即全過程管控資金并予以集中統一控制、管理。

1.2有利于財務資源聚合，減低企業整體財務成本。成員企業所處的地域、行業都各不相同，各個成員企業也面臨著不相同的發展機遇以及市場競爭，進而出現某一成員企業的生產經營活動平穩，擁有大量結余資金卻無法使用；另一成員企業生產經營活動業務不但增長，但資金緊缺。與此同時，成員企業的生命周期不同，融資能力也各不相同。比如新型產業尚處于開始階段，財務情況不甚滿意，需要較高的融資成本，但發展前景較為廣闊；有些成員企業擁有充足的現金流，融資能力也比較強，但融資成本不理想。若資金分散，無法集中進行調劑，則必然會浪費企業整體財務資源。集中管理資金，由母公司統一整合重組財務資源，有利于財務資源的整合，提高企業對資金的有效利用，使資金收益最大化，進而實現企業戰略目標、最大化整體利益。

2.3加強財務管控，規避資金風險。針對單一法人企業來講，調劑資金的彈性并不高，在投資方面難以選擇出兼顧彼此的最優決策，面臨著較大的資金風險壓力，企業集團在調劑資金方面具有較高的彈性，且機動性、靈活性也比較大，為正常經營活動提供充足的資金前提下，在其他投資領域或是金融市場，利用成員企業的大量結余資金以及資金應用時間差，抓住投資機遇，充分利用企業優勢，幫助成員企業規避投資風險。除此之外，在資金集中管理下，有利于防范成員企業之間的風險擔保，對其內部拆借行為加強規范，維護企業整體信用。

2 煤炭企業集團財務結算中心的問題分析

2.1企業內部資金不易協調，且管理多樣化。多數煤炭企業公司都有很多成員企業，行業類型多、分布范圍廣。成員企業作為子公司獨立存在，也有著自己的資金管理方法，比如網銀系統的資金管理系統、內部銀行、結算中心等。由于成員企業的資金管理體系是獨立存在的，所以母公司就無法對旗下成員企業進行集中管理，而導致企業同時存在資金沉淀以及高度融資規模現象，不僅增加了財務成本，資金利用能力也進一步削弱。

2.2資金管理功能缺失。資金管理功能主要有融資信貸、結算以及監控等。煤炭企業在網絡建設方面較為滯后，成員企業分布廣且零散，收集信息的方式也較為落后，難以實時控制資金管理，對各個成員企業的資金管理也難以掌握。雖然部分煤炭企業建設了ERP系統，但金融服務功能的作用并未得到完全發揮，應付應收、賬戶余額、債券、短期投資等外部金融資源的整合欠佳。大部分情況下只有集中結算功能得到了充分發揮，而監控、信息反饋、融資信貸等功能并未完全發揮。

2.3預算管理未到位。煤炭企業財務結算中心容易被企業決策者所影響，導致預算管理落實不到位，過于形式化，阻礙了結算中心作用的發揮。

3 完善策略

3.1開展統一資金管理。由母公司帶領，尋找成員企業“共性”的同時尊重其“個性”，在企業統一戰略、目標及秩序約束下納入成員企業財務活動，通過多層法人結構框架，統一整合重組各個成員企業的義務、權利，盡量將資金進行統一化管理，使資金集中調劑優勢得到充分發揮。具體由母公司統一結算、調控成員企業的財務資金，兩條線管理各個成員企業的收支，在同一銀行下開設一個付款和收款賬戶，成員企業不再單獨開設，而是將全部收入匯入到收款賬戶，通過付款賬戶進行付款活動。同時要求成員企業開設結算中心賬戶，便于內部資金結算。母公司結算中心與銀行進行合作，成員企業的資金收入全部上繳到母公司，若是要對外付款，則經過母公司審批之后，通過母公司結算中心，將付款款項撥付給成員企業。

3.2優化資金管理模式。由于企業整合重組，經營多元化，條塊分割的形式不在，其內部管理存在著多種控制關系。基于此，按照實際情況，由結算中心對外圍成員企業、緊密型成員企業進行區分，予以針對性的資金管理，不僅要區別對待，而且還要嚴格管理。加強管理整體戰略發展以及事關企業整體發展的成員企業；針對次要地位的成員企業以及其他從事副業的成員企業，可予以放松管理，在預算控制、金額控制等方面予以一定的放松。除此之外，針對距離母公司比較遠的成員企業，可允許其擁有獨立的銀行賬戶，由結算中心限制其金額應用額度。

3.3加強預算管理。合理預測建設項目的產出與投資效益，決策一定要有科學依據。開展資金預算管理，根據月度、季度、年度，讓成員企業提供資金應用收支滾動預算，便于結算中心時刻掌握，確定企業資金預算額度。立足于資金能量的結算中心，必須做到量入為出、實事求是，必需有支出預算，若超過預算則不給予撥付，同時加強檢查、監控預算落實情況。

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