對電力企業人力資源管理體系建設的思考

張玲

（國家電網公司人才交流服務中心，北京 100761）

人力資源管理作為企業管理中不可或缺的再生產性要素，是保障企業持續、穩定發展的重要基石，只有建設健全人力資源管理體系，才能不斷提高企業自身的發展實力。

1 簡述現代人力資源管理體系的具體含義

人力資源管理體系是為了切實有效地應用人力資源而建立的體系。其管理活動如下：制定人力資源管理計劃和戰略目標，并基于此，合理配置人員、評定業績、激勵員工、實施培訓管理、制定報酬以及明確勞資關系等。傳統的人事管理體系是根據企業生產任務或政府分配計劃，開展人員的錄用、報酬、定崗、調動及退休等工作，忽略了員工工作積極性、創造性以及系統化管理，其工作內容粗放且簡單，僅在形式上實施了績效考評。相較于傳統人事管理，現代人力資源管理體系更加深入、豐富、細致、全面和系統，管理更加注重員工工作的創造性與積極性，更加關注管理體系的科學性和效率。

2 電力企業的人力資源管理現狀

2.1 相關部門未給予足夠的重視

在現代經濟中，人力資源具有重要的作用和地位，人力資源已經代替物質資源成為了推動經濟發展的主要因素。現階段，一些企業缺乏相關的先進觀念，忽視了人力資源的重要性，有關管理人員甚至不是專業人才，不熟悉相關專業知識，仍然沿用傳統的人力資源管理模式，缺乏長遠的發展眼光。

2.2 招聘模式簡單、崗位設置不合理

目前，一部分電力企業都忽視員工招聘的統籌規劃，仍在沿用陳舊的招聘制度，招聘模式較為簡單。同時，崗位設置也不合理，未將崗位與能力匹配。缺乏員工職業發展通道，當值員工不能獲得較好的發展，造成一些不具備相關專業知識的人員擔任著企業的重要崗位，而具有相關能力的人才卻無法發揮出自己真正的實力。這樣的問題造成了大量人才的損失，也導致了企業無法長足發展。

2.3 思想陳舊、制度執行的力度不夠

現代人力資源管理將“以人為本”作為核心管理思想，一些企業雖然將部門名稱改為了“人力資源部”，但稱謂的改變并沒有真正改變其人力資源管理思想，管理上仍然沿用傳統的老方法，以事或以物為中心，簡單地管理員工管理，限制了電力企業的自身發展。

3 電力企業建設人力資源管理體系的相關策略

3.1 在制度上實現員工和企業同時進步

電力企業在人力資源管理制度建設上，應有機融合現代人力資源管理的核心理念，充分考慮員工的進步與企業的發展，在制定人力資源管理制度時必須考慮以下問題：①電力企業的特點和改革重點，通常表現在工資分配與用人的制度上；②以人為本的現代人力資源管理思想；③以現代人力資源管理的核心技術以及制度為載體，堅持“以人為本”的原則。

基于此，電力企業創建人力資源管理制度時，應有機融合3P系統，即崗位分析系統、目標績效系統以及酬薪分配系統。3P系統不單獨強調資歷，只重視具體工作表現，充分結合定性分析和定量評價，工資待遇和業績考核，認真執行獎懲制度，參照考核來確定待遇和獎懲，利用績效及時發現員工工作中的不足，并針對性地培養員工。

3.2 制度體系建設融入企業文化

人力資源的管理已從基礎管理以及績效管理逐漸向文化管理過渡，為此，建議在人力資源制度體系建設中融入企業文化，具體措施如下。

（1）和企業文化理念一致。契合制度與企業文化理念具體需從以下方面展開：①以企業文化理念來指導管理制度建立，在執行管理制度時充分體現企業內部的文化理念；②根據現有企業行為準則及企業文化理念，對現行制度進行檢查，確保沒有違背企業文化理念的內容，加強融合企業文化理念的制度的實行，廢棄或修正與企業文化無法相容的相關制度；③基于企業文化理念，定期檢查管理制度，以便跟上理念的提高與變化。借助管理和組織手段，預防剛性的管理體系侵蝕文化理念；④通過合理控制企業的人力資源管理體系，使企業在文化建設過程中，充分明確并把握發展趨勢，及時糾偏，促進文化理念的持續發展和更新。

（2）使管理制度體系和文化理念相符。一是使員工充分認識在制度體系建設中各自的角色要求；二是持續交流和發布信息。企業應及時向員工通報針對文化變革所進行的管理體系改革舉措；三是充分利用文化理念指導制度改革。

3.3 外聘專家、建設完善的制度體系

參考和借鑒績優企業人力資源管理體系的建設經驗，并不斷進行學習。電力企業在參考應用外部管理經驗時，需全面考慮以下內容：企業所處歷史階段的特點、社會與經濟的政策背景以及人員綜合素質與管理人員水平等。績優企業成功的經驗以及先進的理論可能并不適合企業自身實際情況。因此，應結合企業實際建立符合企業特點的“個性化”人力資源管理體系，不能照搬硬套、直接使用。

3.4 從戰略與技術上，開發設計管理制度體系

（1）在人力資源管理體系中，必須精密結合戰略觀念與技術事務，應用戰略觀念正確引導技術事務，同時，通過應用技術事務來充分展現戰略觀念。設計人力資源制度的人員必須基于對企業戰略目標的了解，在體系中的各個模塊中切實貫穿實施這一目標。在建設過程中，還需要從制度性質出發，通過分層分析制度，找出戰略型與技術事務型制度間的聯系。

第一層：制度的綱領性，包括企業的發展路徑、方向以及目標等。提出企業未來發展的核心，把握推進企業管理體系的重點。

第二層：制度的機制性，指企業的核心性制度。企業在實施和推進發展戰略、實現發展目標過程中，這種制度具有核心和關鍵的作用，包括企業的培訓制度等。在企業的綱領性制度中，機制性制度應發揮延伸和拓展作用。

第三層：制度的管理性，是指在管理生產經營的過程中，企業推進和實現各部門、事業塊以及職能單元的運行、所遵循的原則、思路與方法以及所達到的目標與效果等，比如工作職責等，它強調推進與引導而不是控制與約束。

第四層：操作業務的規程，包括運行和操作每件事以及每項業務的方法與程序等。對于各層制度，既延伸和拓展了上一層制度，又支撐了下一層制度。制度不是一種約束或規定，更不能用于禁止、反對或處罰，而應注重工作的內容和方法，即充分發揮戰略型和技術型體系的導向與引領作用。

（2）應從“建設”的角度，來編寫制度規程。制度與規程的建立是制度建設的根本，但是“建立”的層面卻較窄。在初步構建部門規程與制度的過程中，針對制度規程的建立內容，往往缺乏清晰認識，分析其原因發現是由于人們通常只是在進行“建立”，沒有將其提升到“建設”層面上，將主要精力都投入到了推敲細節和用語用詞上，使投入和收效不相符。基于此，在建立完善的人力資源管理體系時，應從“建設”入手來進行思考。

（3）建立管理體系時，應高度重視“建設”性。一般情況下，人們會提到“建設”性意見或建議，在建設管理體系時，也應充分考慮建立過程中的“建設”性。“建設”是指將事物本質抓住，并圍繞建設的核心，充分體現建設的具體含義。制度體系的建設并不要求標新立異，而應重新審視、分析以及研究普通的本職工作，采取好的運行方式，針對存在的漏洞與問題，實施精細化編寫。規程制度體系的建設應聯系實際，高度重視可操作性和指導性，不能因盲目求全而致使系統性不強、重點無法突出，進而造成制度體系缺乏可執行性。

（4）制度體系的建設重點為機制“建設”。制度體系運行后才能轉化為機制，如果只形成了文本，那么即使制度編寫得再好，建設目的也將無法實現。所以，電力企業的人力資源管理制度體系建設，必須將制度最終“建設”為機制。

4 結語

總之，電力企業必須加強人力資源管理，借助建設一套健全的現代科學人力資源管理體系，推進電力企業發展。