國際工程項目的經營風險及防范

王勃

（中國能源建設集團天津電力建設有限公司，天津 300041）

從走出國門的工程承包，到期許長期效益的海外投資，越來越多的中資企業，正以創新和實踐，大力推進著各自的國際化戰略。但是，國家間政治、經濟、法律、文化的種種差異，再加上某些國家局勢動蕩、紛爭不斷的不穩定因素，放大了項目經營風險，如未采取有效措施，不僅承包商利潤預期失守，還可能造成難以預料的凈損失。結合筆者多年工作經驗，僅就國際工程項目經營風險辨識與防范展開梳理。

1 國際工程項目經營風險分析

1.1 政治風險

政治風險，多表現為政治斗爭、局勢混亂、換屆騷亂、甚至武裝叛亂，往往導致在建工程窩工停工，甚至下馬，導致簽約項目生效延期、高發流產，也導致融資項目信用危機和還款困難。政治風險的主觀性、突發性、難料性、危害嚴重性，使其成為國際工程最難管理的風險。當前階段，工程承包企業多以發展中國家為主戰場，其中部分國家的社會和政府不夠穩定，更是政治風險的高發區，國際承包商必須對國別政治風險，投入足夠的關注和警醒。

1.2 法規風險

法規風險，多表現為市場準入、勞工政策、規范標準、驗收慣例、財稅制度、海關監管、工會對抗等，由于開發草率、投入不足、心存僥幸、急于求成的種種原因，部分承包商對所在國法律法規和“慣例”了解不全面、不系統、不深入，或項目執行期間遭遇嚴重的法規變化缺乏維權，導致履約困難和嚴重經濟損失的例子比比皆是，在相對“高端”市場，法規風險的適應性障礙和變更性危害尤甚。

1.3 合同風險

合同風險，是國際工程最常見的一類風險，可細分為價格化和非價格化的兩類分支。價格化風險源始于投標，貫穿項目履約乃至合同封閉的始終；而非價格化的合同風險，是其他風險于合同條款的源頭注入或危害表現，過度競爭之下，往往還有招標階段的“陷阱條款”，和談判階段的“霸王條款”，未經有效辨識或未實現有效回避，這些成為成功履約和項目經營的攔路虎、跗骨釘。

1.4 勞務風險

勞務風險，是國內企業境外履約的常見風險。從國內輸出勞務的風控口徑，要妥善解決入境簽證、工作準證、意外保險、疫苗免疫、心理健康、人身安全的多發問題，隨著全球貿易保護主義抬頭，加之各國居民就業的壓力，承包商必須做好項目履約規劃，在屬地培訓的基礎上，盡可能多地接納屬地用工，防范法規沖突、國人環境不適的系統風險。進而，從屬地勞務管控的口徑，要遵守法規約定，基本滿足屬地勞工配額，并要雙向管控好屬地勞工的工作時間、工作效率、保險福利、安全防護、薪資發放等多發問題。

1.5 資源風險

由于經濟發展水平的差距，海外目標國的生產資料市場，大多仍處于賣方主導階段，低質、缺貨、供應不足、異動漲價、習慣性違約等問題，充斥于各類材料采購和機械租賃之中，而工程履約的周邊服務，如物流運輸、安全保衛、兩廢處理、工程檢驗等，也多處在短缺或低位狀態。由此，工程承包企業必須重視本地供應鏈開發，必須延伸周邊采購和第三國采購的資源保障能力，毋容置疑，順利的履約一定建立在供應鏈開發和資源風控的基石上。

1.6 匯率風險

國際工程的結算貨幣多是美元、歐元和建設國本幣，大多初級國際承包商，在投標階段采用人民幣作為計算貨幣，報價和合同采用預期匯率的外幣表現，而國際工程建設周期大多較長，建設期間的多邊匯率波動，勢必帶來承包商“實際購買力”的較大變化，也勢必影響效益，乃至顛覆項目損益。

1.7 通脹風險

國際工程市場多在發展中國家，本幣貶值與商品通脹壓力并存是常態，如何通過生產資料的來源策劃、采購節奏策劃、兼施金融避險工具應用，化解通脹風險，是成熟國際工程承包商的核心競爭力之一。

2 應對海外經營風險的防范策略

從上可見，在市場發展和競爭升級的大背景下，風險管理已然成為海外項目管理的關鍵組件，必須作為一項重要的系統性工程，被海外承包商策劃、實施、監控、持續改進。走出國門的工程承包商，要通過制度手段、程序升級、組織建設、人才培養、外腦協助、應急救濟等方法手段，補強管理，在不確定的市場環境中，實現穩續發展，僅摘要如下。

2.1 必須做好項目前期調研

項目的前期調研至關重要，對于國際工程來說尤其如此。宏觀上，要對目標市場國家的政治、法律、稅務、治安、經濟發展、市場準入、自然環境、行業管理有系統了解；中觀上，要對項目廠址和周邊環境做更深入的調研，采集場坪、交通、氣候、周邊居民、安全保障、政府駐在、生產資料來源、履約生活保障等一手信息，當然還要加上競爭對手的信息。項目前期調研忌草率、忌碎片、忌單邊信息無印證、忌缺乏時效無更新。同時，高質量的前期調研，往往需要屬地會計師事務所、律師事務所、工程咨詢服務商的介入和支持，雖然小有花費，但事半功倍，領先一步的企業都會這么做。

2.2 必須把握項目推進的關鍵環節

失敗的案例和成功的經驗告訴我們3點關鍵，一是基本建設程序要遵從，就EPC總承包項目，基本建設程序意味著方案設計的相對成熟和競爭力的武裝，從案例總結看，被各種借口“短路”的基本建設程序，一定會在項目履約中，被各種教訓和損失敲打；二是要嚴把項目推進的關鍵環節，就開發階段，最關鍵的是4個評審“立項評審、招標文件評審、投標文件評審、合同評審”；三是項目涉及融資的，主體盡調、信用評價、融資方案、銀行機構的獨立論證，一件也不能少。出于開發質量、經營效益、風控效果的綜合考慮，海外承包企業要設計必要的制度和程序，使上述關鍵工作和關鍵環節得以獨立、嚴謹、專業地執行。這也是國際工程承包商“好企業”和尋常企業的顯著差距。

2.3 必須從實戰出發強化合同管理

合同管理是項目風險控制的關鍵抓手，特別要做好這幾個方面工作：一是要構建完善的合同管理體系，體系有效運轉的表現，就是要做到合同的起草、評審、執行、變更的全程管控，要做到上下行合同（承包、分包）全覆蓋，要做到分層級有重點的把關，如合同評審的主體要上升至少一級，重要合同和一定比例的合同文本，要經法律顧問乃至專業律師的抽檢審核。二是把握重點環節，特別要抓好承包合同額談判工作，可以借助對工程背景熟悉的專業律師主導總包談判，要比照檢視合同正文和獨立附件避免陷阱，要以商業交換的思想爭取關鍵條款維權，要清晰棄標底線和談判紅線，避免溫水煮青蛙的一味妥隨。三是，要加強合同管理隊伍建設，在專業縱深和復合導向兩條線上，孵化優秀的實戰人才。四是要建立合同履行的過程監控、偏差記載、紅線預警、底線救濟機制，把合同管理同履約實踐高度結合，一旦發生問題、快速反應、盡早解決、防范擴大。

2.4 必須切實落地國際工程的屬地化履約

在項目競爭日趨白熱，履約不確定性持續攀升的當下，屬地化履約是迎對國際工程的市場準入風險、成本運營風險、疾病防疫風險、政策波動風險、時局動蕩風險的現實抓手，當然，屬地化履約的應用，依賴工程承包企業管理升級、標準輸出、培訓落地、人資管理、法務掌控的諸多能力，這是國際化工程承包商的核心競點和全球競爭力。

2.5 要重視合同人才培養和國際法律人才復合

人才是第一生產力！項目競爭的勝負，往往取決于不同承包商間，那“一小撮”復合人才“心智與毅力”的博弈結果。工程承包企業必須認清形勢，也必須因企制宜，落實國際化人才的專業選拔、復合培養，一線磨礪、實戰催熟，成功通道。

要持續優化國際合同管理人才的培育基礎和孵化環境，要有意識地實施業務人才與法律人才的復合培養和崗位輪換，要構建與自有人才與外部顧問、專業咨詢機構的互動精進，要依托外人、外腦加速自有人才跨界成長。

3 結語

國際工程承包市場充滿風險，更飽含商機，中資企業國際化戰略的三部曲“走出去、走下去、走進去”，對中國對外工程承包商的經營模式和風險控制以指引和標桿，無論怎樣，能力與風險承受是一對孿生伙伴，對成功的國際工程企業而言，風險管理永遠在路上。

參考文獻：

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