延長石油FSSC價值創造術

文/本刊記者 鄭偉

綜合性企業集團在進入高速發展期之后，原有的財務管理框架即便能夠支撐財務管理工作的運行，也會凸顯出一些問題和隱患，而這些問題和隱患極有可能造成實際的財務風險。同時，管理的提升對于財務也提出了更高的要求。要幫助企業降低和規避財務風險，解決企業快速發展帶來的財務壓力，實現財務由核算向管控轉型，建立財務共享服務中心成為必然選擇。本文展示了陜西延長石油（集團）有限責任公司（簡稱“延長石油”）借助用友網絡科技的整體設計方案進行財務共享服務中心建設的實踐案例，分享了財務共享帶來的管理轉型經驗。

挑戰催生變革

隨著企業體量的增大、層級的增多，管理決策的復雜性也越來越大，因此，財務需要發揮更多的管理職能，才能為決策層提供具有參考價值的決策分析數據和報表。財務核算也必須更加細致化和專業化，才能為企業提供更加具有管理價值的財務分析數據。

延長石油是全國擁有石油和天然氣勘探開發資質的四家企業之一，也是集石油、天然氣、煤炭、巖鹽等多種資源一體化綜合開發、深度轉化、循環利用的大型能源化工企業，目前正處于高速發展期。公司的高速擴張使公司原有的財務部署無法適應集團快速發展的需要。為了更好地調整財務部署為集團管理戰略服務，集團決定將旗下的油氣勘探公司（簡稱“勘探公司”）作為試點，進行FSSC建設工作。

試點開始前，整個延長集團的財務管理架構可以分為三個層級，勘探公司財務資產部在整個財務管理架構中處于中間層級，一方面，勘探公司財務接受集團的領導，需要執行集團財務的整體管理政策和核算制度標準；另一方面，勘探公司財務部也承擔著對下屬基層單位財務進行管理和監督的職能。

根據延長集團信息化的整體規劃和現狀，勘探公司制訂了以下幾項信息化規劃原則：第一，基于延長集團現有信息化平臺作應用擴展。集團已經統一部署了信息化平臺，勘探公司的財務共享中心信息化建設應該是基于延長集團現有的信息化整體平臺而進行，這樣才能保證財務工作與集團和公司整體戰略部署保持一致，更好的服務于集團和公司的決策層。第二，財務業務一體化規劃。財務共享中心信息化建設一定要考慮與業務系統銜接的問題，及時目前暫時不實現業務信息化也必須要有與業務的接口，所選擇供應商要有成熟的業務財務一體化產品。第三，實現預算、核算、結算“三算合一”，即將財務核算、資金結算以及全面預算整合為一體，以預算控制業務的發生，以業務實際發生情況進行核算入賬，根據帳務確定的數字進行資金結算支付。第四，前移業務控制點，降低企業運營風險。借助信息化手段，實現財務與業務的一體化，則可以在業務源頭進行預算等控制，使業務控制點前移，將財務的事后控制轉變為事前控制，使預算真正發揮效果，更好的發揮財務管控的職能，降低企業的運營風險。

圖1 勘驗公司共享系統對接架構圖

共享服務信息化規劃

財務信息化平臺主要包括核算系統、報賬平臺、影像系統、共享服務中心作業平臺、資金管理系統等。

財務核算系統是財務共享服務中心的核心，公司日常經營活動的一切經濟事項最終都會體現在財務系統的憑證和報表上。在財務共享服務模式下，財務人員不再手工錄入憑證，而是確認報賬平臺中的單據，通過動態會計平臺，自動生成財務憑證。在報表系統設計好報表的樣式和取數公式，自動提取賬務數據，生成財務報表和各種管理報表。

作為共享服務系統的核心，報賬平臺是財務共享服務中心的數據來源，通過在報賬平臺中定義各種業務單據，實現財務數據全部來自于業務單據。未來各業務系統建設完成之后，報賬平臺就成了業務系統和財務系統之間的數據樞紐，業務系統的數據通過報賬平臺，進入財務共享服務中心作業平臺的任務池，財務共享服務中心的業務人員看到都是報賬平臺的標準單據，進行業務處理。

影像系統為財務共享服務中心業務集中化、票據影像化、業務流程化提供的基礎技術平臺。財務共享服務中心的應用系統都需要建構在影像平臺基礎之上。影像系統由一系列的子平臺構成，包括影像采集平臺、影像處理平臺、影像展現平臺、影像存儲平臺、影像工作流平臺五部分。

資金系統為財務共享服務中心統一支付提供了有利的條件和技術手段。通過資金計劃、付款排程管理，實現資金的合理安排和優化使用，提高資金的利用率；基于銀企直聯技術，將報賬平臺與財務公司、各銀行的網上銀行建立無縫連接，實現從業務到財務審核、支付、核算的一體化處理，確保資金支付過程的安全。

作業平臺是財務共享服務中心業務人員進行任務派發和提取以及作業人員績效考核的平臺。包括：業務委托關系管理、單據格式設計、任務池管理、任務抓取與派發、任務調整、查詢分析、績效考評等。

本階段財務共享服務建設需搭建全面預算系統與報賬平臺/財務核算系統間的接口，未來逐步建立與OA系統、法務系統、人力資源系統間的接口。

對接其他系統

財務共享服務中心在實際應用中，需要與包括預算、OA、法務系統等多個系統進行集成，系統集成方案成為財務共享服務中心項目建設過程中非常重要的一部分內容。

財務共享服務中心建成之前，勘探公司的財務共享報賬平臺在NC6產品上實現，需要實現的系統對接主要包括：一，共享服務報賬平臺與久其預算管理的對接（預算樣表設計、預算控制規則設計、預算數據的導入、預算控制、分析等）。二，網銀支付與財務公司資金管理系統的對接（網上銀行、資金調度等），付款類單據通過銀企直連與財務公司對接，顯示在用友系統中直接進行網銀付款處理。三，財務共享服務中心實現與物資管理系統的對接。物資管理下一期考慮使用用友NC6 系統，不需要進行接口開發，通過系統配置即可實現系統對接。四，財務共享服務中心實現與財務管理系統的對接。

勘探公司共享服務信息化建設確定了不改變延長石油現有信息化平臺，在現有平臺和信息化應用系統的基礎之上做共享服務平臺的應用擴展，將共享服務平臺與現有信息系統融合，形成一體化的業務流程和數據。

經過對勘探公司核算業務的梳理，共梳理了一級業務13個一級流程，包括費用與報銷管理、存貨管理、薪酬管理、工程結算管理、資金管理、稅費管理、油氣資產管理、固定資產管理、無形資產管理、往來賬款管理、生產成本管理、收入核算管理、總賬報表編制流程，將納入財務共享服務中心處理。

管理價值提升

財務共享服務中心對效益的提升作用是可量化的。勘探公司財務共享服務中心上線運行5個月左右的效果評估顯示，財務整體運營成本明顯降低，整體核算效率的提高對于財務核算人員的數量需求相對降低；財務核算成本成倍降低，通過統計，2014年平均單筆憑證處理成本29.73元。2016年單筆核算成本預計下降50%，單筆憑證核算成本預計下降到14.86元。財務共享服務中心的運行使核算人員的工作量均衡、職能專業化，緩解了工作負荷高和工作量不均的問題。對于勘探公司而言，核算流程效率大幅提高。財務共享中心運行成熟后，費用報銷流程效率提高50%。

財務共享服務中心對于企業管理價值的提升是顯著的。集團在建立子公司或收購其它公司時，財務共享服務中心能馬上為這些新建的下屬單位提供財務核算服務。財務共享服務中心將非常迅速的為其提供財務核算服務處理，并將財務管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，集中精力為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提高質量的財務決策支持，促進核心業務的發展，提高財務管理水平與執行力，加速企業整體戰略的實現。

財務共享服務中心的建立，推進財務業務一體化，促進企業核心業務的發展，集團的各項戰略和財務管理直接傳遞至基層單位的核心決策層，使會計核算與業務一線建立直接通道，大大加強了企業的管控力度，同時促進會計核算和財務管理的完全分離，使得更多高素質財務管理方面的專業人員做財務管理工作，加強國家相關法規政策、集團戰略、政策的理解，防范各種運營風險。

通過財務共享服務中心，將分散在各地的財務核算全部集中到財務共享服務中心，集團財務能夠全方位地控制分、子公司的財務行為，獲得準確的財務信息，便于實現資源合理配置和財務信息共享，提供及時的財務報告，保障資金利用效率，推動企業取得規模效益，強化集團財務的控制職能。

運用財務共享服務中心信息平臺，通過標準化流程對基礎性、事務性工作進行集中處理,借助于影像、自助等技術，降低單位工作量的處理費用，提高會計核算質量和財務管理效率，降低企業的人工成本。

通過建立財務共享服務中心，所有單位采用相同的標準作業流程，財務共享服務中心對業務流程進行標準化管理，廢除冗余的步驟和流程，消除了多余的協調和重復性作業，實現集中核算、集中支付的專業化服務，每項業務的工作時長降低，有效的提高了工作效率。

通過財務共享服務中心的建立，增強對財務法規和企業財務制度的執行力；系統平臺的統一，會計核算的集中，財務報表設置的統一，更容易做到跨地域、跨部門數據的整合，實現財務數據直接從業務層取數，實時生成標準化的財務報表。