漢高：業財一體的黏合劑

文/本刊記者 呂丹

>> 林仲坤：對于漢高2020+戰略，財務團隊也一定要助力前行。

2016年對漢高而言是意義非凡的一年。在充滿挑戰的市場環境下，漢高的銷售額和收入再創歷史新高，銷售額達到187億歐元，收入實現高質量增長。而隨著全球市場波動加劇，企業面臨的不確定性也日益增加，順應市場發展需求，靈活應變顯得尤為關鍵。在這一背景下，漢高于2016年11月提出了簡稱“漢高2020+”的全新戰略重點及財務目標，為漢高到2020+年及以后的發展描繪出藍圖。近年，漢高在上海建立了研發中心和生產基地，包括全球最大的黏合劑工廠漢高“龍工廠”和漢高黏合劑技術創新中心等，為中國市場和亞洲地區的客戶提供創新產品。今年，漢高獲評中國上海浦東新區政府授予的“先進制造業突出貢獻”和“經濟突出貢獻”企業稱號，以表彰漢高對當地市場所做的貢獻。

“這些成績也讓我們備受鼓舞。對于‘漢高2020+’戰略，財務團隊也一定要助力前行。”漢高大中華區財務總監及合規代表林仲坤在接受《首席財務官》專訪時表示。

標準化的財務“配方”

從漢高全球的角度來看，通過并購來獲得新的技術和市場機會也日益成為一個創新的主渠道。林仲坤表示，漢高對每一項商業并購都非常審慎，以符合公司發展的整體戰略為重要考量。而成功整合被收購企業也是漢高引以為傲的地方。在全球范圍內，漢高相繼收購了樂泰和國民淀粉公司，這些重大收購成效顯著，加強了整體的產品組合，鞏固了市場領導地位。2016年9月，漢高完成了對Sun Products公司的收購，這是公司歷史上的第二大交易，標志著漢高邁出了一大步，并大幅增強了漢高在北美地區的洗滌劑及家用護理業務。

“財務部門作為促成企業并購（M&A）的關鍵一環，我們從最初的盡職調查就開始跟進并購事項，并從稅務角度提出建議和解決方案。最重要的是，我們力求在完成并購的100天內整合被收購企業的財務系統，增強雙方的協同效應。”在林仲坤看來，標準化的財務“配方”能夠強力促進并購對象的有效整合。

談到并購后的協同效應，就不得不提到漢高清晰的財務體系——完全遵照包括國際財務報告準則（IFRS）的財務標準和政策，進行會計處理、財務計劃與分析，并高效地整合各類財務數據。林仲坤具體介紹說：“全球統一的財務體系能確保全體漢高員工無論在哪里工作，都使用相同的標準化財務體系進行業務操作。當我們因業務拓展需求而收購了一家公司或者成立了新業務時，同一套標準流程讓我們能高效地進行整合，因為不論在哪個國家經營，是工廠還是辦公室，財務流程從資金管理、稅務、會計到OTC、P2P都有統一的標準化操作，無一例外。”

此外，準確的人員管理也是構建完善財務體系中的關鍵一環，漢高始終不遺余力地為財務人才提供各種發展機會，吸引年輕的財務人才加入，并留住優秀員工。林仲坤介紹到，在漢高的財務團隊中，管理培訓生的百分比在10%左右。這一為期兩年的管理培訓生項目，為他們提供了在3至4個跨職能部門輪崗的機會，獲得各種軟硬技能培訓。培訓生們在每一個輪崗階段的工作表現會定期得到管理層的評估及反饋。這樣系統規劃的項目使得培訓生們可以獲取更具戰略性的全局視野，并更好地設計自身的職業發展道路。“有幾名2011年和2013年加入漢高的管培生現已晉升到了財務部的管理層，以鼓勵他們的出色表現。”

數字化“增效劑”

大數據、云計算和移動互聯網等技術的變化在改變企業外部生態的同時，也改變著企業的內部生態。數字化已然成為“漢高2020+”中極為關鍵的“增效劑”之一。

“我們所有的財務工作都需要經過系統，沒有任何人工流程，無論是SAP還是本地系統的報告都是自動生成，這本身就是數字化的證明。”林仲坤表示，財務部必須更有創造性，即拋棄傳統思維，否則就可能被淘汰。“例如我們快消品業務部的客戶一般都是新新人類，他們都習慣于在網上和手機上購物，如果我們不能及時提供優質的購物體驗，會立即被市場拋棄。”

因此，漢高財務部也支持了許多數字化項目，如各個業務部的網上平臺。林仲坤介紹，漢高在中國有很多子公司和業務單元，但對于顧客而言，他們希望在漢高的網店中可以買到所有商品，而只需一次付款。那么對于財務而言，如何高效地將貨款支付給不同的業務單元就成為一大挑戰。另外財務部還為各業務部門提供各種信息，例如存貨的信息（如庫存的保質期）、客戶的信息（例如某客戶的規模、過去6個月的付款情況），便于各個業務部獲得信息后做決策。尤其在雙11期間，快消品業務部需要這些信息來及時調整策略，搶占先機。

投資于增長方面是“漢高2020+”中的戰略重點之一。林仲坤透露，漢高將實施多個策略，以優化資源配置、專注于管理凈收入、進一步提高結構效率和不斷擴大全球供應鏈組織。為控制預算和成本，漢高制定了嚴格的審核程序，并開發了相應的投資評估工具。“我們從漢高所有涉及的領域和過往經驗里獲得了大量業務、生產、采購、財務等方面的數據，通過分析得出投資決策。而一項投資落地需經過細致分析和層層審批，我們財務人員會仔細分析數據，以確保項目凈現值、投資回報率等指標具有吸引力。”

提高財務對業務的“黏性”

曾在2013年至2015年間在貝格斯（Bergquist）公司擔任財務總監的林仲坤，后因漢高收購了貝格斯公司，從而正式成為漢高的一員，并開始擔任大中華區財務總監及合規代表一職。林仲坤的職場經歷非常豐富，他曾在加拿大留學并在香港工作過一段時間，并一路在跨國企業任職，在之前多個跨國企業工作的經歷中，學會了如何為各個部門提供支持，并且成為業務部門堅實的合作伙伴，這一背景對他成功就任漢高大中華區財務總監一職至關重要。“可以說，我個人在漢高的職業發展歷程正是漢高對并購后的人才培養和任用的成功案例，也足見公司對并購后的員工和企業文化融合的重視。”

漢高擁有多元化與包容性兼具的企業文化，正得益于此，才讓林仲坤能夠在并購后獲得不斷提升、快速學習和融合的職業發展資源與渠道。而在并購期加入漢高的這一特殊時機，也讓林仲坤獲得了更多相關的業務經驗。

林仲坤坦言，“對于漢高這樣一家業務繁多的跨國企業而言，有許多利益相關者，我們需要成為他們的業務伙伴，為其提供解決方案和合理的建議。最大的挑戰在于，如何在變化多端的市場環境中，應對客戶日益增長的要求。因此我必須讓團隊成員保持高效率的工作狀態，這樣他們才能應對不同的挑戰。同時，擁有一個穩定的團隊也至關重要，許多成員比我更早加入漢高，他們的專業性有目共睹。我們在提供培訓項目時比較有選擇性和針對性，為高價值員工提供更多的培訓機會，分層次地培養員工。”

最令林仲坤感到欣慰的是把財務團隊定位為各業務部的“合作伙伴”，無論哪個業務部，他們都會覺得財務部為其提供了很大幫助，這是林仲坤為財務部門的定位帶來的一項重要轉變。另外財務部門的實力也得到了顯著增強，尤其是穩定性和主動性方面。

“在工作上我會把壓力視為動力，看怎樣可以做的更好。在時間管理上，如何在有限的時間和人員的情況下平衡日常工作，創造更大價值，這是我和整個團隊需要面對的挑戰。”

對于時間管理而言，林仲坤強調，優先性是一個重要指標。需要評估一個項目的重要性，然后給予不同的優先級。林仲坤的另一個心得是，需要授權給團隊成員，讓他們自己做決定，這能讓他們更主動地工作，體驗到更多的成就感。

>> 位于上海的漢高管理中心。

“在漢高，不斷有新的優秀員工加入，而且現有員工也會有許多調崗的機會。我支持團隊成員加入其它部門，如果他們加入其它部門，我會為他們出色的工作能力而驕傲。因為這證明了我培養出來的員工獲得其它部門的認可，也對公司的發展有利。”

在林仲坤的團隊里，最關鍵的是工作的積極性和管理的公正透明。對于資深員工，他們在目前的崗位已多年，一般工作與生活相對穩定。這些資深的員工是團隊的根基。對于年輕的員工，要確保其了解自己的發展節奏和所處的位置，通過積極的交流幫助他們了解自己真正想要做什么，并且保持公正，使得相同能力的員工擁有公平的機會。

目前，直接匯報給林仲坤的員工平均在漢高工作5年以上。此外，漢高從內部提拔進入管理層的員工達80%以上，這個比例是非常高的。

“我的辦公室對每個人都是敞開的，他們有任何職業規劃或者其他方面的問題，我都愿意與他們共同探討。”在林仲坤看來，財務人員需要有很強的業務水平以及強大的軟實力，包括演講能力、溝通能力、領導能力等。最重要的是時刻關注社會以及行業發展的趨勢和當前的熱點話題，以及這些事件背后的原因。以“一帶一路”為例，你需要知道政府為什么推出這一戰略，其目標是什么，這能幫助你和其它的利益相關者更好地交流。此外，還需要了解中國以外的世界宏觀環境發生了什么變化，這些變化可能會對公司的業務帶來什么影響。“作為一個財務人員，哪怕是基層的工作人員，也需要緊跟社會熱點，思考身邊發生的事件可能帶來的影響，而不僅限于每天的日常工作。這樣才能舉一反三，為未來的職業機遇做好準備。”