公立醫院實施全面預算管理的探討

何禮禮 駐馬店市中心醫院

全面預算管理是醫院經濟活動全覆蓋、全部門參與、全過程管理的綜合管理體系，包括預算的編制、審批、執行、調整、分析、考核等重要活動。

一、目前醫院預算管理的主要問題

就整體而言，醫院全面預算管理意識薄弱，由于受各種因素的影響，目前公立醫院的預算管理在一定程度上也還存在不少問題，主要表現在：

（一）僅作申請撥款用途

提及預算管理，大多數公立醫院基本停留在應上級財政部門的要求做下年度或者最近三年的財政部門預算，這種預算編制工作基本上主要是為了申請每年基本固定的財政撥款，而不是運用于醫院的內部管理。因此預算管理在大多數醫院并不被重視，并沒有把預算管理提升到戰略管理的高度上來。

（二）預算管理大多流于形式

財務預算編制的方法和程序不規范；預算制度流于形式，形同虛設；預算執行主觀隨意性很大；財務預算的執行情況缺乏相應的分析考核機制，未進行實質性管理和分析考核。

（三）預算管理僅是財務部門的單一行為

預算管理的重視程度不夠，僅是財務部門的部門管理行為，認識不足，沒有提升為醫院的全局性的管理活動。目前大多數公立醫院的預算管理僅由財務部門來推進，力量薄弱，難以起到實質性地推動并發揮出務實的效果，最終就變成了財務部門的自娛自樂和數字游戲。

二、公立醫院實施全面預算管理的必要性

（一）是上級部門的要求

近年來，隨著醫改的不斷深入，各級部門對醫院的發展和管理水平提出了更好的要求。在上級各部門對醫院的監督檢查中，如等級醫院復審、大型醫院巡查中，預算管理都作為基本條款要求必須施行。近幾年不斷出臺相關政策，對醫院提出的明確要求所有公立醫院要建立并實行全預算管理制度。

（二）是醫院發展和強化管理的必然選擇

從現在的發展形勢來看，公立醫院如果仍然堅持原來的發展道路（如依靠提高門急診、住院人次和努力擴張床位數）來提高醫院的效益是不可持續的，應該及時轉變思維，改變發展模式，從追求“數量、速度、粗放型”的發展道路向“質量、效益、精細化”的發展道路轉變。

此時，全面預算管理就是一個很好的精細化管理工具，是同績效管理、成本管理并用的精細化管理的有力抓手，將在醫院的戰略目標實施、日常經濟活動的把控等方面發揮積極作用，它無疑是推動醫院轉型、提高運營效率的有效工具和平臺。

（三）是提高各部門之間協調能力的重要手段

做好醫院的預算管理工作，需要具有強大的數據支撐，而這些數據的來源不僅僅依靠財務部門的會計核算數據的支持，而是需要各個部門參與的隱性的非財務數據的支撐，比如說各科室部門下年度的工作計劃，最新的運營信息等等各種人、財、物信息的整合。因此，預算管理僅僅靠財務部門是遠遠不夠的，需要提升到全院的戰略高度，那么就需要各部門積極配合，協力完成，充分調動了各個歸口智能部門之間的協同作用，在這一過程中，各部門之間的協調、管理能力得到了有效提升。

（四）是財務工作和財務人員轉型的好抓手

隨著現代信息技術的不斷發展，人工智能領域的不斷突破創新，將對很多行業帶來劇烈的沖擊，其中就包括會計行業，會計工作將被機器代替的可能性非常大。那么，在這種形勢下，就倒逼財務工作和財務人員要不斷思考并作好轉型準備。

事實上，自2012年我院HERP綜合運營系統上線后，對人、財、物信息進行整合，強化了業財融合，實現人力資源，物流管理，資金控制、會計核算、固定資產等方面的綜合運營管理。會計憑證的自動生成，各業務模塊的相互聯動等信息化手段的不斷深入，對財務工作者也提出了新的要求，這就要求財務人員盡快豐富自己的知識結構，調整工作內容和工作重心，創新工作思路和方法，運用管理會計思維，從單一的會計核算型的財務人員逐步向價值創造型的財務人員轉變，通過對數據的整合和分析，為決策層提供有效的決策依據，成為復合型人才。

三、全面預算管理的實施要點

全面預算管理的實施是一個循序漸進的過程，不能一蹴而就，需要各個部門人員觀念、知識、數據的積累，同時根據歷年預算管理問題的積累和解決方案及時調整，不斷提高預算管理的全面性和權威性，進而真正發揮預算管理的效用。在近幾年的預算管理過程中，總結出以下幾方面關于全面預算管理的實施重點。

（一）預算管理是“一把手工程”

全面預算管理是“一把手”工程。在實施過程中，如果沒有“一把手”的支持和推動，很難實現實質性的進展。這里的“一把手”不僅僅包括院領導班子，同時也包括各部門一把手。

預算是對人的約束，對權利的約束？是封頂還是目標？是指導還是混淆？這些都需要弄清楚。當有人質疑預算的時候，就要有領導支持，支持財務部門做專業的管理。另外，各個部門的管理水平決定了預算效果，每一個干部的管理風格對預算效果的影響也很大。

醫院實施全面預算管理，可以幫助醫院改善未來的經營狀況，降低經營風險，所以醫院領導應清楚認識它的作用，同時通過宣傳，讓醫院的上、中層管理者都樹立起預算管理觀念，使醫院各部門更好地配合預算的編制和促進預算管理的順利執行，預算管理委員會組織領導醫院的全面預算工作和預算的落實，將醫院預算管理提升到戰略管理的高度。從而真正達到提高醫院的經濟利益，促進醫院的可持續發展。因此要充分溝通，爭取領導支持。

（二）提高認識，培養預算意識

全面預算管理的概念對于財務部門來說并不陌生，而對于其他部門來說就會相對陌生，大家對于預算管理并沒有一個整體而又詳細的概念和體系了解，那么這時就需要采取各種措施來培養預算意識和預算習慣，讓大家從熟悉預算相關的表單、工作的內容和程序、各部門的職責開始，逐步掌握住預算管理的實質。

具體形式可以是組織開展預算管理的培訓會，參會人員要有各級“一把手”，又要有具體預算操作人員，灌輸預算管理知識，培訓信息化操作要點，指導預算具體工作。在實施初期，培訓要有足夠的覆蓋面和足夠的密度。另外，可以定期舉辦預算分析反饋會議。通過反饋預算執行情況的相關數據，讓大家了解全院各部門大家近期的工作完成情況，提高大家對預算工作的重視程度，并深入了解預算管理的實質。

（三）借助信息化手段，實現預算管理的剛性

剛開始進行全面預算管理的時候，大家由于對預算管理認識不夠，抵觸情緒比較大，不會認真詳致地進行預算的編制和執行， 那么，這時就需要一個積極地手段來解決—信息化。通過信息化實現預算執行的剛性，從而提高預算管理的權威性。

舉例說明，我院在2018年新上線了資金支出控制系統，利用信息化手段對醫院的預算執行起到一定的控制作用。年初通過對經預算管理委員會審核通過的年度預算數據錄入系統，在日常資金支出中系統會自動識別判斷，達到“無預算不支出”，即如果此年度沒有此項預算資金，系統將無法進行下一步的付款審批流程，財務也就無法進行會計記賬處理，只有再次通過預算管理委員會重新審核添加預算后方可進行下一步付款審批流程。在此要重點提及的是預算支出的編制和執行都是控制在歸口管理部門層面，而不是臨床科室，費用要“歸口管理”。就這種模式而言，對于我們現在的付款流程也有了很大的改變，財務核算審核工作前移，事后控制向事前邁進。

（四）建立完善的考評機制

預算管理既離不開剛性的約束，也離不開積極的激勵。激勵包括物質激勵和精神激勵。將預算的參會培訓情況、編制情況、執行情況納入到績效考核當中，一定程度上提高大家對預算的重視程度，從而進行良性循環。

由于目前全面預算管理基本處于初期階段，可以適當放開考評環節，逐步參與到績效考核當中，對于醫院這個知識型員工占比高的組織而言，利用科主任、主要崗位的榮譽感，進行管理結果評比，并在一定范圍內公示，可能綜合效果要比單單的經濟激勵要好的多。但在全面預算管理持續推進的過程中要逐步實現預算執行情況和獎懲掛鉤，這樣做也就推動了全面預算管理在我院的順利實施。