企業人才評價激勵機制和監督機制問題與疏漏分析

王銳

【摘要】企業人才評價激勵機制有待完善，企業人才監督機制存在疏漏主要有：外部監控制度存在一定疏漏，易誘發內部人控制：剩余控制權與索取權不匹配，易誘發道德風險；個別企業內部缺乏有效的監督約束機制。

【關鍵詞】企業 人才評價激勵機制 監督機制 問題 疏漏

一、評價激勵機制有待完善

（一）經營管理人才薪酬激勵的力度不足，易誘發道德風險

從激勵的力度來看，受中國傳統的“不患寡患不均”思想的影響，企業對經營管理人員支付的薪酬與其人力資本的價值不匹配。

經營管理人員的薪酬水平與其人力資本價值的偏離可能誘發經營者的道德風險，經營者知道，自己的報酬是事先以契約的形式約定好了的，對辛勤努力產生的收益、承擔風險作出的決策帶來的收益增加全部歸股東所有感到不平衡，這種不平衡感可能造成經營者的道德風險。現實中，經營者可能用盡各種辦法對自己進行補償，利用對企業的控制權和信息優勢滿足自己的偏好，比如通過擴大在職消費、獲取除工資報酬外的其他額外收益等，使股東的利益遭受不同程度的損害。

（二）企業經營管理人才績效考核制度輕視長期目標的衡量

從考核評價機制上看，對經營管理人員的考核與激勵存在著重視短期目標、輕視長期目標的現象，我們在各級目標責任制里設置的那些績效指標大都是衡量管理人員的短期行為，原因在于短期目標容易衡量，特別是容易用量化的手段進行考評。根據理性經濟人的觀點，這種績效考核制度可能誘發經營管理人員的短期行為。

從實踐的角度看，企業是一種層級明顯的組織制度，中層管理人員在戰略選擇上的自主權不多，加上干部任期制的影響，經營管理人員對企業長期價值關注不夠。

從設計思想看，企業在制度設計時存在重視控制、輕視激勵的現象。內部條塊分割的管理模式，造成經營管理人員對影響企業長遠發展的一些不屬于自己職權范圍的問題，關注力度不夠，即使看到了，但想到這牽扯到別的部門的利益，非常敏感。有些經營管理人員，為了部門的短期利益，寧愿犧牲企業的長期利益，造成不合理的事情長期存在。

（三）對管理人員的激勵重權力需要有待于滿足

從激勵的形式上看，企業對管理人員的激勵存在重權力需要的滿足而輕視其他需要滿足的現象。企業的經營管理人員手中可以支配的權力較大，在實踐中，對這種權力的有效監督始終存在一定程度的疏漏，經營管理人員容許的職務消費等支出較大，有的遠遠超過了其個人的薪酬水平。在企業當干部不當干部的差異較大，臺上臺下的區別超乎想象。激勵制度的偏差，是企業普遍盛行官本位的深層次原因。這種激勵模式長遠上帶來很多負面的影響，可能在組織內部形成浪費的風氣，誘發經營管理人員的道德風險，最終受損失的是股東和管理者。

（四）分配上存在按級別一刀切的現象

從公平性上看，對經營管理人員的激勵存在重級別輕貢獻的現象，經營管理人員的主要薪酬有時是按行政級別一刀切。這可能是由于我們對經營管理人員的政治覺悟高度自信，認為可以忽視他們對相對報酬的關注；也可前是由于我們缺乏有效的技術和耐心來衡量每個管理人員的具體工作績效；為了減少由于薪酬的差異在干部之間產生不和諧的因素。分配上的一刀的影響的是管理人員的心理契約，抹殺了稱職的經營管理人員對企業的貢獻，會影響努力工作的積極性，時間長了可能在企業形成人浮于事的風氣，受損失的是企業的效率、競爭能力以及股東的利益。

（五）個別企業在分配中忽視程序的公平

從操作過程上看，有些企業存在忽視程序公平的現象。在重大激勵政策與福利政策上，“老人老辦法、新人新辦法”，這種“雙軌制”、“增量式改革”的思路是企業普遍接受的一種機制，這種機制不論從程序還是從結果上，都有一定的不公平，不符合同工同酬的思想，不過我們都習以為常了已，有些企業借鑒西方公司發紅包的作法，對經營管理人員的薪酬實行保密，不重視程序的公平。

分配程序的不公平本身容易造成分配的不公平，影響到經營管理人員對企業的信任、承諾等方面，而程序的公平，能在組織內部弘揚正氣，激勵先進，鼓勵正確的行為，放大薪酬激勵的影響。

二、監督機制存在疏漏

（一）外部監控制度存在一定疏漏，易誘發內部人控制

從公司治理的角度看，企業在制度設計上存在一定的疏漏。比如，對國有控股的企業，主要表現在以下兩點：一是國有企業的委托代理鏈條較長，國有資產產權主體很難對經營者實施有效的監督，可能造成代理成本的產生。這是由于，從名義上來講，國有股的產權是清晰的，國有資產部門作為全民的代理人也是明晰的，而相對于龐大的國有控股企業的資產規模和復雜的經營業務來說，國有資產監管部門難以有足夠的精力、獲取足夠的信息來實施有效的監管和控制。二是國有企業的最大債權人國有商業銀行的債務約束功能相對軟，在某些情況下，借貸在政府的干預下進行。

企業所有者和債權人在一定程度上的缺位，這種外部監控機制上的制度缺陷，可能在國有控股的企業產生內部人控制的問題。

（二）剩余控制權與索取權不匹配，易誘發道德風險

多數企業，尤其是上市公司，其特征是所有權與控制權的分離，所有者和經營者的目標容易發生不一致。作為股東的所有者擁有剩余索取權，要求經營者按股東利益最大化的目標去盡力經營管理好企業，而本身不是股東或雖是股東但持有公司股份比例較小的經營者，實際掌握企業的控制權，卻無剩余的索取權。

控制權與剩余索取權的不匹配及雙方之間的信息不對稱，可能誘發管理團隊的道德風險。

（三）個別企業內部缺乏有效的監督約束機制

一些企業的主要負責人手中權力過于集中，在經營決策和干部任用等重步題上存在一言堂現象，民主集中制原則也很難在這些企業得到充，體現，制度執行不力，制度只能約束他人，不能約束主要的負責人。有些高層經營管理人員為了搞好“班子團結”，對不屬于自己分管的工作從不“指手畫腳”，更不敢說出對上級領導的意見，放棄了團隊內部互相提醒、相互監督制約的責任，助長了這種權利過于集中的現象。

一些經營管理人員把工作中正常的不同意見當作個人恩怨的表現，或把監督制約機制當作爭權奪利互相扯皮的戰場，內部爭斗不斷，風氣不正，影響企業的正常運營。endprint