通信公司預(yù)算管理創(chuàng)新淺談

寧建

【摘要】全面預(yù)算管理作為公司戰(zhàn)略管理重要組成部分，如何提高下屬單位目標(biāo)認(rèn)領(lǐng)積極性，轉(zhuǎn)變上下級博弈行為，促使其立足實際，不保守不冒進(jìn)完成目標(biāo)認(rèn)領(lǐng)，成為預(yù)算管理工作的重要一環(huán)。通過“站梯隊”式自由認(rèn)領(lǐng)及實時搶盤等具有一定創(chuàng)新性工作，使得公司年度預(yù)算目標(biāo)較好完成，取得了一定的成效。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 創(chuàng)新目標(biāo)認(rèn)領(lǐng)

一、引言

全面預(yù)算作為公司經(jīng)營、資本支出、財務(wù)預(yù)算的總體安排，成為了公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分，對實施運營戰(zhàn)略、資源分配牽引業(yè)務(wù)發(fā)展等方面，具有不可替代的重要性。筆者所在的單位是某國有大型通信集團公司的省級分公司，管轄廣西區(qū)內(nèi)地市級分公司及相關(guān)專業(yè)公司，在歷年預(yù)算管理工作中，堅持預(yù)算、資源配置、業(yè)績考核“三位一體”的機制，資源按臺階式增收增配，配合相應(yīng)的資源清算及考核配套，形成了完整的閉環(huán)管理機制，為公司的發(fā)展做出了一定的作用。

在實施相關(guān)資源配置及預(yù)算認(rèn)領(lǐng)政策的過程中，我們發(fā)現(xiàn)以下不足：一、由于預(yù)算目標(biāo)單獨設(shè)定，目標(biāo)溝通工作一對一，預(yù)算責(zé)任單位更熟悉當(dāng)?shù)厥袌龈偁幁h(huán)境及本單位業(yè)務(wù)發(fā)展能力，必然存在上下級博弈行為，預(yù)算責(zé)任單位出于業(yè)績考核及發(fā)展空間壓力考慮，往往會低于自身預(yù)測發(fā)展能力上報預(yù)算目標(biāo)值。二、收入認(rèn)領(lǐng)對資源搶盤無法動態(tài)顯示等缺陷，出現(xiàn)了上下級博弈、預(yù)算目標(biāo)反復(fù)確認(rèn)甚至領(lǐng)導(dǎo)一對一協(xié)調(diào)等現(xiàn)象，各級預(yù)算主體無法形成合力，預(yù)算認(rèn)領(lǐng)工作時間冗長、低效。

為此，我們創(chuàng)新實施了分公司自主式“站梯隊”收入認(rèn)領(lǐng)及資源配置模式，按不同收入增幅設(shè)置梯隊，梯隊內(nèi)線性認(rèn)領(lǐng)收入增幅，高認(rèn)領(lǐng)、高超收配置，同時實施收入缺口等額清算政策，鼓勵分公司年初立足實際，認(rèn)清發(fā)展趨勢，仔細(xì)梳理業(yè)務(wù)發(fā)展增長點，不保守、不冒進(jìn)的積極認(rèn)領(lǐng)。同時，通過建設(shè)實時搶盤系統(tǒng)，實現(xiàn)分公司收入認(rèn)領(lǐng)及資源實時配置工作，減少區(qū)市兩級預(yù)算目標(biāo)溝通博弈環(huán)節(jié)，提高工作效率。

二、創(chuàng)新內(nèi)容及主要舉措

（一）創(chuàng)新目標(biāo)下達(dá)方式，自主站梯隊體現(xiàn)管控水平

我們對收入認(rèn)領(lǐng)及資源配置模型進(jìn)行優(yōu)化改造，創(chuàng)新設(shè)計了自主式“站梯隊”收入認(rèn)領(lǐng)及資源配置模型，其創(chuàng)新點在于：

1.改變目標(biāo)下達(dá)方式，提升認(rèn)領(lǐng)自主性。不設(shè)置任何特定目標(biāo)，地市分公司通過自我測算及評估經(jīng)營發(fā)展能力，對年度收入目標(biāo)進(jìn)行自主式占梯隊認(rèn)領(lǐng)。公司預(yù)算辦公室也根據(jù)歷史發(fā)展及經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，與其進(jìn)行對標(biāo)及分析，由此全面提升分公司預(yù)算及管控能力。同時通過站梯隊形式，高認(rèn)領(lǐng)梯隊分公司具有較好榮譽感。

2.改變增量配置方式，激發(fā)認(rèn)領(lǐng)積極性。高增長率梯隊增量收入對應(yīng)高比例增配資源，低增長率梯隊配置較低比例增配資源。同一梯隊內(nèi)，認(rèn)領(lǐng)增長率與增配資源線性正相關(guān)，避免同一梯隊內(nèi)，認(rèn)領(lǐng)增長率多與少，配置資源比例一樣，進(jìn)一步激發(fā)從高認(rèn)領(lǐng)積極性，杜絕“無限貼近R0”現(xiàn)象的出現(xiàn)。

3.改變超收增配方式，鼓勵年初足額認(rèn)領(lǐng)。通過自主站梯隊認(rèn)領(lǐng)取得增收增配比例后，如年底完成及超收，均按此比例增配成本；如收入出現(xiàn)缺口，按缺口金額1：1對付現(xiàn)成本進(jìn)行清算。通過此方式，鼓勵分公司年初立足自身實際，不保守、不冒進(jìn)足額認(rèn)領(lǐng)收入目標(biāo)。具體配置模型如下：

備注：1.分公司選擇梯隊，在梯隊約束的增長率范圍內(nèi)自由認(rèn)購；2.增量收入全額按照“存量至認(rèn)領(lǐng)值配置參數(shù)”進(jìn)行配置資源，年初認(rèn)領(lǐng)后增配比例不變：3.認(rèn)領(lǐng)缺口等額扣減資源，由于增配比例最高為100%，收入缺口即意味虧空，約束冒進(jìn)行為。

（二）創(chuàng)新目標(biāo)認(rèn)領(lǐng)方式，實時搶盤目標(biāo)高效達(dá)成

實施自主式站梯隊收入認(rèn)領(lǐng)過程中，我們發(fā)現(xiàn)，由于收入認(rèn)領(lǐng)及資源配置模型通過電子表編制，地市分公司上報認(rèn)領(lǐng)目標(biāo)后，預(yù)算辦公室匯總、反饋、調(diào)整再下達(dá)，其時效性較差，分公司無法直接感知高或低認(rèn)領(lǐng)帶來的配置資源的改變，搶盤效果較差。因此，利用公司數(shù)據(jù)門戶網(wǎng)站工具，我們設(shè)計并建立了實時搶盤系統(tǒng)，其創(chuàng)新點在于：

1.資源配置實時更新，直觀搶盤刺激認(rèn)領(lǐng)。根據(jù)資源配置模型及思路，我們牽頭組織市場、財務(wù)、企業(yè)信息化等部門經(jīng)辦人員一起，通過整理及規(guī)范資源分配的思路及過程，根據(jù)IT開發(fā)的需求，進(jìn)行文檔編寫及建模，設(shè)計并簡化系統(tǒng)界面，重點展示本單位及預(yù)算認(rèn)領(lǐng)情況，包括預(yù)算基數(shù)、增長率及排名、梯隊位置、資源配置中增量及存量數(shù)據(jù)及變化情況。

收入認(rèn)領(lǐng)增幅、預(yù)算年度收入目標(biāo)及總體配置付現(xiàn)成本均在一個界面中顯示，認(rèn)領(lǐng)單位只要錄入收入認(rèn)領(lǐng)增長率目標(biāo)，數(shù)據(jù)實時變化。通過調(diào)整錄入收入增長率，對資源進(jìn)行實時動態(tài)搶盤分配。

2.徹底優(yōu)化博弈路徑，收入目標(biāo)“攀比”形成。由于各預(yù)算主體增量收入的變化，對資源總盤的搶奪影響，從市公司和區(qū)公司博弈，少要收入目標(biāo)多要資源，變成了市公司之間通過多認(rèn)領(lǐng)收入，多搶奪付現(xiàn)資源的清晰，通過資源搶盤直觀驅(qū)動以及配套政策約束，達(dá)到了收入目標(biāo)高認(rèn)領(lǐng)及完成目的。

3.設(shè)置搶盤認(rèn)領(lǐng)時限，認(rèn)領(lǐng)工作高效完成。實時搶盤系統(tǒng)設(shè)置認(rèn)領(lǐng)時間限制功能，并動態(tài)展示搶盤結(jié)束時間，在短時間內(nèi)完成了年度收入目標(biāo)認(rèn)領(lǐng)及資源配置工作。

三、工作成效

（一）優(yōu)化預(yù)算政策，目標(biāo)高認(rèn)領(lǐng)及完成

通過前述政策及模型的優(yōu)化，合理的考核政策牽引，公司在做好各項經(jīng)營管理工作的基礎(chǔ)上，2015年超額完成收入目標(biāo)任務(wù)，超集團核定目標(biāo)2.5億元，增幅位于集團前茅。

（二）實施實時搶盤，極大提升工作效率

2016年收入認(rèn)領(lǐng)及資源配置中，從開始布置認(rèn)領(lǐng)，到目標(biāo)達(dá)成付現(xiàn)資源配置完成，總共耗費了45分鐘，預(yù)算配置工作高效、直觀及圓滿完成。

（三）改變博弈路徑，提升基層管理能力

實施自主式“站梯隊”的收入認(rèn)領(lǐng)工作兩年時間里，分公司把與區(qū)公司博弈的時間和精力，調(diào)整到對自身整體發(fā)展能力、目標(biāo)測算及管控的工作上，極大促進(jìn)管理水平的提高。endprint