論提高國際工程承包經濟效益的有效途徑

梁超

我們做項目的除了要實現社會效益，企業經驗的積累外，最終我們的目標都無法逃避項目是為了實現公司的經濟效益。當然我們需要權衡好各方面的關系，尤其是最重要的項目三角的厲害關系，如下圖所示：

過分強調時間而忽略質量的控制，會造成一位趕工，最終造成質量失控，直至返工，進而會影響原有的預算；而一味的追求高質量，甚至嚴重的超越原有的技術規范，業主要求，會造成范圍蔓延，鍍金，直至預算超支，項目虧損。由于國際工程處于更復雜多變的環境中，所以要想實現預定的經濟效益，甚至超出預定的經濟效益，個人認為需要重視如下環節：

一、前期的準備

首先要了解國際項目的總體規則，明白各種招標的方法的區別，對市場要有前瞻性的預測，在潛在的市場要適當的發展代理；在業主或工程師等發出招標邀請后，要認真的研讀分析，然后決定投標的策略，大體應該分析如下策略：

1）干系人的分析

干系人包括了項目中的內部及外部，包括業主，工程師，涉及到的分包商，其他主包商，自己公司的高層管理人員，施工技術人員，項目所在地的環境監測部門，法律部門，安全部門，勞工部，附近的居民，金融機構等等及其他的項目所在地的政府機構、各種NGO等非官方組織。由于項目在實施過程中必然會受到各種干系人的影響，無法回避，而國際環境下的很多情形是不可逆的，所以在執行前一定要分析好各種干系人的需求，對項目的影響。

2）投標的策略

我們需要分析項目的復雜度，我們的承受能力，當然有需要初步可研報告；需要分析我們在該國市場的地位，認可度等等，以此決定我們的策略是做總包，還是分包或者是聯營體。我們是為了短期盈利還是為了長期的戰略定位，可接受短期虧損等等。

3）現場的考察

一般在投標階段，業主一定會給一次甚至幾次的現場考察機會，我們必須十分重視這個階段；因為這個階段會直接影響到我們投標的決定，項目執行的成本，做報價時的考量因素，而且這時候也會發現與我們前期理解，或者招標文件上描述的不一致，有經驗的QS此時就會發現索賠的機會，會有針對的報價；項目團隊也會發現現場的一些制約因素，可以及早提出糾正，避免后期的損失。

4）投標的決策

在決定投標前一定要認真研究招標文件的各種條款，包括但不限于業主要求，特殊條款，一般條款等等；無論是其基于FIDIC還是ICE等等，其都有明確的要求，我們必須認真研讀，可以協商更改，澄清，補疑等，但是我們一旦決定投標就證明了我們完全接受了這些條款，我們需要有契約精神，這點與國內不同；如果我們發現有些條款我方接受不了甚至根本無法實現，應明確協商甚至放棄這次投標，因為這種潛在的風險可能會變得很無法控制（冰山理論）。而如果我們想通過中標后協商更改，那基本不可能，或者實在不行，中標后再不做了，那樣不光損失了保證金，而且會造成商譽損失，這種損失有時無法量化。

二、項目的執行

一旦業主發出中標通知書，簽訂了合同。我們就必須嚴格按照合同辦事，其如同法律，必須遵守。在執行中需要重視如下問題以此實現效益最大化：

1）按照計劃施工

我們在招投標，商簽合同階段，已經明確了施工的時間，里程碑等；中標后我們又提交了更細的Gantt Chart及業主要求的CPM等，而且很多時候時間進度是業主的非常關注的要素；我們只有保證不發生由于我們造成的延期，才能確保及時的收款及獲得業主、工程師的信任；而且我們也沒有必要自己加班提前完成，因為這樣會造成我們的成本不必要的超支，而且業主、工程師未必領情。

1）嚴格按照合同文件中的規定控制施工質量

我們必須按照這些文件中要求的施工，未達到技術要求，業主會拒絕接受，無法驗收；而超出要求，會造成我們的預算超支；這需要總工，工程部，現場施工隊，QA/QC熟悉我們技術規格，圖紙等，并經常的交流，監督，避免此類事情。

2）嚴格的成本控制

項目中要設置專門的Financial Controller即項目控制員，他要對項目財務做全面的控制，因為一個項目的cash flow非常重要，其重要性遠超項目的最終利潤，這點在超大型基建項目中尤其如此。從業主付款的角度來看，因為很多項目的預付款并不高（一般來說，機電項目不會超過30%，土建項目也就10%左右，有些項目甚至沒有預付款），而且實際上一般合約都有約定，在期中付款達到一定比例時，還會扣回；同時，在項目投標、執行的過程中都需要提交各種保函如投標保函、履約保函、預付款保函，材料款保函等，項目周期長的話，各種保函的數量會多達數種，這期間每一筆保函和銀行的約定，都需要做好提前的規劃。財務控制員需要與商務以及供應鏈的人員協商，怎么協定付款，達到最有利于雙方的效益。同時，每個時間段的凈現值由于不同時點的貼現率有時會帶來非常大的不同，尤其是長周期基建項目中尤其如此，付款周期的時間差異，會導致最終資金現值的巨大差異。

3）商務管理及法務管理

國際項目的特定規則，必須要十分重視項目全生命周期的商務管理，客觀來講，合約的商務管理是整個項目管理的核心，這點是與國內項目的巨大差異，國際項目最終是否可以盈利，會在商務管理上集中體現。除了商務談判技巧外，同時還要包括日常的文檔管理包括但不限于合同、投標文件、補遺、MoM，Memo，各種信函往來，日工表的記錄等；由于國際項目中所有的證據都是基于書面的，而此是日后支付申請、VO，索賠的必要前提，所以必須十分重視，應有專人負責此事。當然商務管理還包括日常的采購供應鏈的合同管理，各種保函的管理等

同時也要重視法務管理，這個也是和國內項目很大的不同，當然一般來講，國際上業主和承包商一般也會通過協商解決，即使發生了變更單即VO，或者索賠即Claim，很多情況下，商務談判舉證后也能解決。但是畢竟有些項目最終還是通過了仲裁等法律形式解決了最終的賠償等。一個大型的國際項目配備相應的律師或者法律咨詢團隊是非常有必要的。雙方的視角是不一樣的；而且即使沒有最終仲裁等這些事項，即使日常的事務也需要法律人員的大力支持，因為每一個國家的法律約束都不一樣，尤其是環境等條款，而這個有時候會給項目的成本帶來巨大的影響，這種例子在過往的海外項目中以及發生過。endprint

4）有效利用VO單即變更單

要想獲得額外的收益，變更單是一個非常有效的辦法，他不像索賠單那樣的敏感，更容易被工程師及業主接受，因為一般來講這個變更指令是工程師發出的，而且這個在發出之前已經和承包商等協商過。這點在EPC等總價合同中尤其明顯；但是這也是一把雙刃劍，有時候工程師也會通過VO單來減少施工內容；同時，工程師發出VO單后，在最終的驗收付款環節會變得很苛刻，合約一般都有要求，承包商必須接受VO單，然后開始執行，但是最終核算時候，需要按照現場的簽證以及其他證據來核驗，那么有時候這就會造成很多的爭論。因為最終的價格，很多時候并不是承包商一開始發送給業主或者工程師的預算或者報價，甚至單價都會變化，所以在執行期間，必須做好定期簽證，提交，溝通，確認，否則最終結算時會帶來很大的爭議。

5）恰當的CLAIM即索賠

合同執行中難免由于各種原因，產生了不一致性，如地質結構的變化，不可抗力的發生，延期付款產生的融資費用，EOT等等，但是由于索賠的難度及復雜性，索賠的難度要遠高于變更，而且業主或者工程師也會提出反索賠。所以必須要認真研究合同、引用日常證據、嚴密的書寫索賠報告。尤其對總價、EPC等合同索賠的難度非常高，甚至無法實現（這點需要企業管理層改變一味地低價中標，高價索賠的理念，尤其是當簽的合同是Lump sum合同時，基本無法實現這種戰略）

6）巧妙地運用調價公式

這需要在投標階段就做好伏筆，需要了解對方給予調整價格的幅度；合同的條件，這點在單價合同中尤其明顯。

一、需要注意的其他細節

1）注意保函的條件：

不可撤銷還是可撤銷、轉開轉遞的區別、銀行的選擇等等。在項目中我們需要各種各樣的保函，有時這種小的區別就會造成財務費用的不同，影響我們的經濟效益。

2）各種工程設備、人員、物料、臨時設施等保險

保險可以避免或規避或轉移不可預見的風險，從而能夠確保項目成本處于可控之下

3）有效溝通，處理好與業主、工程師等的微妙關系

4）要擺脫調研、投標、執行完全分立的管理風格或組織架構需要建立符合國際管理思路的O-Chart，要形成從前期

投標到后期執行的連貫組織，因為要想實現既定甚至額外的收入，從前期投標階段就要埋下伏筆；如果是一個團隊自始至終那最好，但是實際的情況是，大型項目是無法實現從始至終一直是一個團隊的。即使這樣投標團隊也一定要給執行團隊交接，雙方在時間上應該有一個重疊，至少要一同參加第一的正式的外部的KICK-OFF MEETING；后期也要全力的支持。如果雙發無任何交集，或者交集很少，將會給后期的執行帶來很大困難。

以上是我個人一些淺顯認知，認為需要通過這些工作來實現國際工程項目，當然由于復雜的環境還需要綜合考慮其他各種因素；總之我們只有洞悉國際市場，認真研究合同文件，嚴格控制施工進度、成本，提高管理水平，響應及時有效等，才能夠圓滿完成項目，提高國際工程承包的經濟效益。endprint