新常態 新趨勢 新模式 運營商互聯網+培訓運營體系構建策略

特約撰稿人|周海華 潘竟琨

未來已來。隨著運營商全生態的競爭步入縱深化階段，其競爭內容已經涉及到傳統與創新業務、營銷、服務、管理、人才、新技術、新業務應用等方面，競爭已經升級為全方位、立體化、跨界化的競爭。而要塑造“互聯網+”時代的領先競爭優勢，運營商就需要擁抱變化，革新思維，創新企業培訓管理體系和培訓模式，塑造競爭新常態下“人”的核心競爭力，實現運營商各層級、各業務單元人才的互聯網創新業務及互聯網創新管理素質的提升。

不忘初心，聚焦導向掌握培訓體系構建的出發點

近幾年，在行業變革與業務轉型的過程中，運營商對于企業培訓體系無論是在頂層設計還是在軟硬件資源投入方面都使出了“洪荒之力”，其初心是希冀通過培訓加快人才的成長與轉型，適應新常態、新趨勢、新時代，快速促進人才的素質能力和競爭優勢，加快促進業務運營轉型。在此背景下，從哲學的3個命題出發，運營商在明白“我是誰”“我從哪里來”后，下一步需要明白“我要到哪里去”。在這樣的情況下，運營商如何在頂層設計方面做好培訓運營體系的構建？

選對方向比埋頭努力更重要。運營商為什么要出發？3個導向的聚焦是其思考的核心。

第一，聚焦戰略導向：聚焦通信行業發展總體戰略，聚焦運營商的發展策略，聚焦運營商的轉型戰略，明晰未來方向。

第二，聚焦問題導向：聚焦運營商人才結構、人力資源體系，聚焦當前培訓體系、培訓資源、培訓效能、培訓師資等方面的問題，條分縷析，找準癥結。

第三，聚焦員工導向：聚焦各層級、各業務單元、各年齡層次員工的培訓成長訴求，通過抽樣調查和量化，總結“內部客戶”對培訓產品與營銷的訴求。

在競爭與發展、變革與創新成為第一要務的當下，運營商在人才隊伍培訓方面，或多或少存在以下問題：培訓說起來重要，做起來不要；想到了就做，沒有計劃；培訓是任務，未聚焦轉型發展；培訓依賴社會機構，未契合運營商實際。

人力資源是企業的第一資源，而培訓是提升人力資源的核心。要避免這些問題，運營商應盡快理順現有培訓體系和資源，革新傳統的培訓運營思路，在培訓的組織體系、資源體系、機制體系、評估體系上創新思路，契合當前新趨勢、新階段的任務導向。

基于方向，創新思維構建互聯網+培訓運營體系

面對轉型升級發展的需要，運營商應打通企業內部脈絡，創新建立培訓管理體系，抓住培養、吸引、使用等關鍵環節，基于“互聯網+”模式與互聯網思維，推行“三個創新”，打通企業內部培訓“經脈”，以提升互聯網創新業務發展能力建設為核心，以創新型人才培養為重點，大力開展全員培訓，提高隊伍整體素質，培養和造就結構合理、素質優良的經營人才、管理人才、服務人才和互聯網人才隊伍。

創新思維。用“互聯網+”的用戶思維、迭代思維革新傳統培訓思維模式，理順運營商現有培訓體系和資源，革新傳統的培訓運營思路，在培訓的組織體系、資源體系、機制體系、評估體系上創新思路，契合當前運營商發展新趨勢及新階段任務導向。

創新管理。按照人力資源集約化管理的思路，基于“互聯網+”技術手段及傳播方式，建立統一的培訓規劃，以及分級負責和人才分層級化的培訓管理體系，利用微信公眾平臺、學院平臺，搭建運營商互聯網線上與線下020模式的培訓資源、知識與經驗共享平臺，實現歸口管理和業務指導的有機結合，保障培訓效能的有效落實與提升。

創新機制。聚焦體制機制，逐步探索建立一套既能滿足當前運營商業務發展培訓要求，又能逐步與先進培訓管理模式接軌的培訓管理制度，建立符合人才成長規律，集培訓、考核、使用、發展于一體的全員培訓機制及員工發展“生命周期”培訓運營機制，為各類人才發展營造良好的環境，促進人才培養工作的有效開展和各類人才的健康成長。

創新模式 激發活力實施互聯網+培訓運營模式

在新生態環境下，當前員工結構存在知識型、新生代、多元化價值主張并存的現象；在培訓模式方面，目前運營商均采取“準學院”的管理模式，側重于傳統的面授或網絡教學模式，形式較為單一。囿于傳統企業培訓模式，企業培訓對員工已失去吸引力，員工將企業培訓當成負擔。

在這樣的情況下，如何實現突破，如何增強培訓對員工的吸引力尤其是新生代員工的吸引力，讓員工認識到培訓是員工工作需要、自我價值成長的需要，而不是企業管理的需要？

運營商需要將傳統的培訓對象定位從以“崗位”為中心轉型為以“人”為中心，需立足員工的多元化需求及培訓新技術的實現平臺，適應企業發展需要和員工職業生涯發展需求，探索和實施靈活高效的培訓模式，采取變革傳統內訓模式，實現內容“互聯網”化、“眾籌”化、“私人訂制”化，開展形式多樣化的“保健操”，堅持“五個結合”，加強培訓資源的整體運作和統籌協調，提高員工培訓自動參與的積極性和喜好性，真正實現員工滿意、企業滿意的“雙達標”精神境界。

堅持全員培訓與重點培養相結合。按照創建學習型企業的要求，開展覆蓋全體、分級分類的全員培訓，強化運營商移動互聯網創新型人才和全業務、跨界緊缺人才的培養。

堅持脫產培訓與崗位培訓相結合。采取靈活多樣的方式，充分發揮不同培訓形式的優勢，實現不同培訓方式的有機結合，有效開展校企辦學、跨界合作、內容分享，保障培訓質量和效果。

堅持統一規劃與分級負責相結合。運營商需加強對教育培訓工作的統籌協調和統一規劃，充分調動各個不同管理層次的積極性，建立并完成運營商學院模式，分層分級組織落實。

堅持歸口管理與專業分工相結合。充分發揮歸口管理部門的統籌協調作用，落實專業部門的業務指導責任，加強規范管理，增強培訓的針對性和實效性。

堅持個體知識分享與團隊素質提升相結合。目前運營商員工培訓只關注個體的素質管理，而忽視員工素質的積累、沉淀以及在全體員工中的共享。知識分享實際上就是把核心員工的知識，用一種有形的方式記載、沉淀下來，不斷充實到運營商的知識庫并在全體員工中進行充分共享的過程。

建立有效的知識管理體系，讓運營商優秀的員工、咨詢師和培訓師的知識積累沉淀下來并在全體員工中充分共享，將優秀個體的素質有效地轉化為整個團隊的素質以使整個團隊走向優秀。

創新路徑 多措并舉推動新培訓運營體系落地

實施培訓形式“四分”法。運營商應依據培訓對象崗位的不同制定不同的培訓內容；分層，依據培訓對象的職位等級確定不同的培訓內容；分級，三級培訓，個人自學、班組培訓、中心培訓；分職，各培訓師有明確的分工，有特色化的專業特長，從而實現“培訓針對人員、培訓不落業務、培訓講究成效”的目標。

創建3種有“形”培訓管理制度。建立有“形”的培訓積分制，通過積分的產生和應用，將培訓與員工的晉升發展及獎勵有機結合，提高各部門、分公司、培訓師、培訓對象的熱情；建立有“形”的培訓師管理制度。擴大培訓師來源，包括專職培訓師、兼職培訓師，各部門推薦各專業口骨干或員工自薦，從培訓實效、課程制作、課時等方面綜合評價培訓師，并確定相應等級，實行動態更新淘汰機制，建立一支較高水準的內部培訓師隊伍；建立有“形”的培訓效果評估制度。通過對教學滿意度、學生考核、實用效果跟蹤分析，形成教學相長的培訓模式，真正達到學以致用的目的。

搭建兩個有“形”的培訓平臺。運營商的企業學院不僅要成為員工教育培訓的中心，還應成為新業務、新模式創的孵化器，管理者的搖籃，企業文化的傳播基地，成為運營商對接共享企業資源、開展人才培訓孵化的基地平臺。

此外，依托“互聯網+”優勢及發展需求，打造多元化的培訓平臺；搭建課堂教學、微信分享、手機教學模式，建立網絡大學、實戰模板、聯合辦學等多元化平臺。

推出“企業教練”內訓模式。聘請運營商管理層、各部門經理、基層單元負責人擔任企業教練，采用一對一面談、首席教練授課、督促學習、技能傳授、工作指導，以及臨時授權、角色扮演、情景模擬、實際案例分析等方式。依據這種模式，每年開展覆蓋基層管理者的管理能力、行動能力提升。

推行“三重門”建設。第一重，由外而內，從外面聘請知名咨詢與培訓講師；第二重，由內而外，尋找內部各職能模塊的專業講師，到外面學習兄弟公司的服務營銷及管理模式；第三重，由外而外，組建跨界合作伙伴俱樂部，發掘優秀會員資源，將其拓展成企業的兼職講師。

推行“私人訂制”培訓方式。開設內部“百家講壇”、自助DIY培訓項目等，建成由實體課堂＋學院網絡教學＋互聯網課堂組成的立體培訓課堂，為員工自主學習、提升綜合技能和促進業務發展創造有利條件。

時代在變，生態在變、思維在變，運營商培訓工作惟有擁抱變化，跨越自己、超越自己，改變思維、摒棄經驗、順勢而為，才能有新作為。