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本土鏈條同避險

伴隨著漫長的相關多元化之路，嘉吉如今在全球市場形成5大子集團板塊，其中嘉吉動物蛋白全球企業集團，歷經精細化運營的全面布局，如今已成為全球最大的肉類和禽類加工商之一，業務遍及全球各地。

余梅詠坦言，作為一家對農業、食品和風險管理產品及服務有著豐富經驗的龍頭企業，運用其全球業務經驗，致力于通過提高農產品生產、加工、分銷和貿易環節的效率和附加值，是嘉吉對于任何一個新進入市場的定位。

經過六年的蟄伏期，從起步到全面運營，嘉吉動物蛋白所投的多個項目已然依次登場。其首個項目——2011年投資5億美元興建的嘉吉動物蛋白安徽公司，整個項目建設期歷時3年多才完成。2011年深秋，余梅詠作為嘉吉公司第一批加入的初創期管理人員，一切都從零開始，面臨的所有困難，不亞于一家創業公司。2013年4月嘉吉安徽生產線全面投入運營，從初建時年產3萬噸，如今輻射多達40多處大小養殖場和加工廠，員工達到3500多人。截止2016年，年產13萬多噸肉類加工產品熱銷中國，遠銷其他國家，在嘉吉動物蛋白全球集團中扮演著越來越重要的戰略角色。

眾所周知，動物蛋白業務的產業鏈周期長、所涉及的環節眾多，極易出現市場的劇烈波動余梅詠對此坦言，“掌控日益全球化的中國養殖業市場的風險閥，只有以不斷的優化自身、不斷的業務模式創新、不斷的流程創新、不斷的產品創新，才能在市場中立足。產業鏈的模式牽一發而動全身，怎樣讓自己具有產業鏈的整合能力，同時在市場變化中擁有靈活性和應變速度，這非常考驗經營者的戰略眼光，同時也是公司在行業中獨創價值的優勢體現。”

雖然在美國以規模化的產業鏈模式見長，但嘉吉在國內的運營卻帶有強烈的本土特色。余梅詠認為對農戶的關注是其中的關鍵所在，“我們為了可持續發展，與當地社區、農戶和供應商等都建立起戰略合作伙伴關系。中國的個體養殖戶特點就是抵抗風險能力差，發展方向不明朗，缺少整體規劃，嘉吉在這個產業鏈中也承擔了市場風險，提供管理和技術支持，提供資金和信貸支持等與當地養殖戶建立可持續的業務合作伙伴關系。而作為公司財務人員在面對新的業務伙伴時，我們靈活根據實際情況來評估業務風險，制定風險預警系統，同時以怎樣的業務模式展開靈活的合作創新，讓利于民，也在考驗著財務人員的智慧。”

2016年，嘉吉提出“安全，負責任和可持續發展”的公司發展愿景。比如，嘉吉不僅自身使用用金融工具來抵御糧價風險，也積極幫助農戶使用這些金融工具來避險，而且未將其作為獲利的主要手段。在余梅詠看來，中國市場未來十年甚至二十年內，散養戶占大部分的市場格局不會改變。這些散養戶需要龍頭企業幫助進行技術指導、資金扶持和金融避險，經歷過無數次農產品市場繁榮與衰退的嘉吉向來有著長周期視角，其運營能力和財務管控等方面的深厚經驗積累，對于新興市場動物蛋白產業的今天和未來走勢有著寶貴的借鑒意義。

全面合規強風控

隨著“美麗中國”的理念不斷深化，國內大農業領域的環保與食品安全的合規壓力也日益增大，這恰好與一直以不犧牲環境來謀求發展的嘉吉的可持續發展理念相吻合。

嘉吉的安徽項目運行六年來，環境治理一直是重中之重。創立初始，在全產業鏈的每一個環節，從采用嘉吉公司全球統一的食品安全、員工安全到環境管理體系的打造都與國際化接軌，快速進入全新擴張期。嘉吉安徽項目從一開始就采用全產業鏈的精細化和智能運作，采用創新環保節能管理體系，實現在廢水廢物處理和排放管理方面符合國家環保法律法規。

從食品安全控制上，嘉吉也是從源頭開始，層層把關。從產業鏈前端在年產36萬噸的嘉吉現代化飼料廠里，嘉吉運用HACCP原理，識別飼料、原料、生產過程和產品接觸材料的食品安全危害，并采取了有效控制措施，確保食品安全符合國家標準要求。與此同時，為了保證食品安全，嘉吉對質量體系的落實精細嚴苛，環環相扣，嘉吉總部每年都有兩次食品安全飛行審核，力保食品安全體系符合全球統一的安全標準，僅用2小時，從成品就可以迅速追溯到產品所飼養的農場和以及生產過程中飼料的所有原料來源。

環保+互聯網+技術+財務預警的多頭并舉，最大限度地降低了政策和環保帶來的風險。余梅詠表示，“為確保全球統一食品安全戰略落地的切實執行，化解全產業鏈不必要的風險，我們不想讓財務團隊充當警察的角色，站在業務對立面，去看待風險控制，而是從業務伙伴的角度出發，為業務部門規劃解壓風險。我們要做的第一是建立一個風險識別和防范體系，也就是一個良好的控制環境，而且這個控制環境跟所在的外部環境（社會，經濟，政治，技術因素等）也是相聯系的；第二是管理人員能夠有能力地去識別和鑒定風險， 然后實施監控；第三是作為財務人員，特別是內控團隊，公司賦予了獨立審計的職責，這就確保了公司的風險機制和體系以及管理人員都是有效的。”

同時，余梅詠反復強調長周期下的風險管理需要業務戰略和財務戰略有更好的協同，“我們所處的產業鏈相比大多數行業來說，其顯著特點是周期長，靈活性相對其他行業比較差，這就要求每一步都需要計劃好，同時在計劃中又能兼顧風險和成長機會。一個完美的計劃加上一個卓越的執行團隊才能產生顯著的經濟效益。經過多年的打造，我們建立了一個非常好的聯合業務計劃流程工具，這套集合公司商務計劃、供應鏈管理、產品管理，以及風險控制的流程，最終以財務結果為導向，以公司戰略目標為方向的計劃管理體系。同時在這個計劃中我們更關注計劃外的風險和機會，怎樣去避免風險，怎樣去充分利用市場機會，這些都在我們每次的聯合流程改造中會進行討論和決策，這個未雨綢繆的有利安全閥，能夠幫助我們在今天的時間點上，預見到2年后的情況，從而做出更好的安全決策。”

有效管理，

要開啟管理層的思維，

看到與同行的差距，

知道可以壓縮和提升的

空間在哪里，

知道怎么有效降低成本

理順結構削成本

就嘉吉所處的行業來說，不僅周期長，而且價格與供應的波幅也相當驚人。比如，糧食產量下降2%就可能造成價格上漲50%；而產量增加2%，價格可能下跌40%或50%。這樣的產業背景要求嘉吉必須采取一流的和長期的成本管理方式。作為全球最大的家族企業，嘉吉禽肉類子集團在全球11個國家都有投資和生產業務，員工將近3萬名， 年產量達100萬多噸，產品銷往30多個國家和地區，主要客戶囊括沃爾瑪、全家和雀巢以及各類西式和中式快餐連鎖品牌公司巴西和美國的飼料成本估計約各占其產品總成本的65%和50%，而在中國這一比例為70%，因此，政府指導價的存在對于中國食品行業的原料成本有著非常直接的影響，而推行更加市場化的價格機制將有助于縮小國內農產品食品生產成本上與其他國家的差距。

與此同時，當今全球70億人口，本世紀甚至達到110億，面對機遇和挑戰。嘉吉中國區CEO安博泰預計2050年嘉吉公司產量必須要提高45%，肉類產量要提高75%，谷物產量提高75%，必須要面對挑戰和機遇，也要理性避免未來產生的成本結構性增長陣痛。

如何有效進行嘉吉中國業務的成本控制，縮短與世界其他地區不同的成本差距？余梅詠果斷引用外部市場數據，敏銳了解全球政治局勢和標桿企業，對競爭對手公開信息和行業公開信息進行分析和比對，同時去跟同行交流，親自拜訪客戶、合作伙伴等去了解數據背后的原因，找到市場的機會點和入口，從而制定成本策略、定價策略，為公司提升價值。“財務人員會給公司業務部門做很多財務分析，我們對團隊的要求是所有的分析要給出明確有用的財務信息或者業務信息，這就會考驗我們對業務的洞察力和判斷力。根據這些腦洞大開的有效信息，適時落實到業務部門具體的行動和具體方案的執行上，然后再對結果進行追蹤，這就形成了一個完整的數據鏈條：數據→信息→洞察力→行動→結果，而這并非一個循環，而是周而復始的有效循環圈，這就為在業財融合中，卓有成效地當好業務幫手，打下了伏筆。”

在完成內控流程的全面梳理之后，余梅詠帶領整個財務體系以結果為導向，將年終獎和績效掛鉤，將成本思維細化到每一個環節，原材料采購引入質量穩定的價格供應商，引入競爭機制，追蹤所有項目，責任落實到人。經過幾年的整合和激勵機制，為嘉吉動物蛋白力降成本20%。余梅詠解釋說：“降低成本，首先要開啟管理層的思維，讓他們看到我們與同行的差距，知道可以壓縮的空間在哪里，知道怎么有效降低成本，通過財務模型的比較測試，尋找到激勵同事的管理工具和標準化流程，成本降下來了，但卻沒有抹殺團隊的創新力。”

在去年參與了嘉吉公司未來5年發展戰略的制定和規劃之后，余梅詠敏銳地感受到當前中國經濟、環境的諸多變化。這種變化或許又是一個全新的長周期的開始，余梅詠相信這對于經驗老道的嘉吉來說恰恰是再度發力的黃金時間窗口。