中小制造業的培訓問題研究

何世禎

摘 要：員工培訓作為人力資源管理一大主要的模塊，對當代企業未來的長期發展有著很重要的意義，尤其是對轉型的中小制造業而言，如何吸引員工，留住員工，提高企業生產效率都存在著深遠的意義。

關鍵詞：培訓；員工；制造業

引言

A公司是以工藝品制造業為主，其產品主要銷往國外，但員工經驗不足，流失率高成為制約企業發展的主要問題，究其原因，企業在員工培訓意識方面存在較大問題，一般而言，培訓有助于提高員工接受新技術、掌握新業務和適應新模式的能力，從而更有效率地組織企業生產經營。

培訓問題的成因剖析

新員工入職培訓前期準備不足

新員工在入職初期，對工作充滿了熱情，這時候對其進行合理的入職培訓是效率最高的時機，但該企業并沒有事先對員工所需進行調查分析，只是單純地進行企業文化和機械操作的培訓，導致剛開始幾天員工遲到現象屢屢發生，造成流水線工作無法正常進行；沒有對停工機器進行檢修，等真正開始培訓的時候耽誤時間，員工未能實際操作等，因此，只有培訓前期的工作準備充足，才能讓接下去的計劃順利完成。

培訓費用投入低

很多企業忽視了培訓的重要性，將其認為是一種成本投入而忽視了其以后產生的長遠價值。無可否認，培訓需要花費一定的人力、財力和物力，但培訓所產生的效益卻不被衡量，所以多數企業為節省成本開支，該企業多為內部培訓，培訓形式單一枯燥，通常依靠師帶徒的模式，但這種方式多取決于師傅的技術水平，抑制了員工創新，而在脫產培訓、公派學習等方面更是微乎其微，因此人力資源部要重視樹立企業高層培訓意識，提升其認同感和歸屬感。

培訓計劃性不強

培訓要求時效性和主動性，但該企業人力資源部存在著員工技能缺失而培訓滯后的現象，通常在接到培訓需求后，因為經費和時間的沖突，在一段時間后才開始安排這項培訓，這樣不僅員工喪失了學習的熱情，有時又會在有關部門的需求下臨時倉促地安排培訓，過分占用員工的空閑時間，使員工產生厭煩情緒，導致培訓效果不佳，較難讓員工和企業達成共識。

培訓問題的成因分析

企業忽視培訓的重要性

就以我所在的企業而言，培訓遠遠不像工作計劃、績效考核那樣受到重視，公司高層更多的將培訓視為一種用工成本。對新員工入職、職業生涯規劃、操作技能和知識等方面提升重視程度不高，而老員工通常感覺不到個人提升或新興技術學習的可能，導致每年都有員工流失，陷入一種“員工離職——企業招聘”的惡性循環，很難協調。

地區和企業特性的限制

A公司屬于發展不穩定的中小企業，尤其是像這種個人獨資企業，企業主常常偏向往家族式企業發展，對企業的產量和銷售量過于關注，該工廠以小組合作的流水線作業為主，通常是靠人工監督。再加上該行業的傳統經營，導致其只重視員工的效率、產量，而忽略了其他方面，又由于該企業以制造為主，就業員工多為附近鄉鎮人員，多數基層員工目的是養家糊口，導致流動性強，跳槽率高，高層人員對于頻繁的員工流動，常感到無所適從，更不愿將有限成本投入沒有回報的員工身上。

解決培訓問題的對策

我們既要促進企業的正常發展，加快其現代化管理的步伐；也要注重員工的個人發展，提高其技能水平，努力實現企業與員工“雙贏”的局面。

用長遠眼光看待培訓，增加培訓有效性

一個不斷發展的企業，離不開員工的高效率、嚴要求。了解員工的培訓需求，不盲目開始培訓，做好長期規劃，所以在管理、培訓方面更需與先進水平看齊。在這個強大的資源共享的互聯網時代，企業發展到后期，可以通過資本的積累，技術交流，無論發展到什么時代，都免不了對員工的技能性培訓，如果一味地追求成本的減少而錯過了最佳的投資方式，反而會減少企業的利潤，不利于企業的長遠未來。

適當增加培訓費用的投入，保證培訓的持續性

好的企業會自己培養優秀的員工，把培訓的成本看成是一種投資，正確、合理的培訓往往能夠帶來較大的收益。一次完整的培訓從需要進行調查需求分析開始，經過制定計劃，安排培訓項目等及時跟蹤反饋結束。每一項都是培訓所不可缺少，與此同時也會有所花費，是公司財務預算的一筆支出。但俗話說：“巧婦難為無米之炊”，公司一味地追求量上的減少。不可避免的，質上也會降低。敷衍了事，質量低下的培訓并沒有任何作用。既然要做培訓，就應該做好做實，貫徹“以人為本”的理念，才能留人，你會發現，培訓無疑是一個共贏的選擇。

員工培訓的方式要創新，形成培訓針對性

在培訓理論和方法指導下，建立企業的培訓體系和師資隊伍，并有激勵體制的支撐，只是具備了良性循環的基礎，正如企業的發展根本在于創新一樣，培訓工作也不例外。一味的師帶徒方式必須加以改變。因此，在員工培訓方式上，要體現出層次性、多樣性，要拉開梯度，根據不同的工藝品需求，采用不同性質的、不同水平的培訓。

（作者單位：福建農林大學管理學院）

【參考文獻】

[ 1]湯學良，吳萬宗.員工培訓、出口與企業生產率——基于中國制造業企業數據的研究[J].財貿研究，2015，26（05）.

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