淺談地勘單位財務管理存在的問題及對策

曹宏波

摘 要：經過多年改革發展，地勘單位已逐漸由事業單位改制為企業單位，并已正式注冊為有限公司進行企業運營，參與市場競爭。雖然單位性質已完全轉變為企業，但內部管理還有很多事業單位的痕跡，特別是財務管理方面，必須盡快適應形勢變化，為公司化經營做好財務服務工作。

關鍵詞：地勘單位；財務管理；對策

地勘單位財務管理現狀

當前，地勘單位公司化改制已經完成，現代企業制度的法人治理結構初步建立，地勘單位正以全新的姿態融入市場經濟，以市場為導向，以效益為中心，在市場中求生存、謀發展的理念正在形成。雖然轉企后的地勘單位從性質上已轉變為公司制企業，但其內部的經營管理等方方面面，仍難免還帶有傳統地勘單位的思維慣性，在此過程中勢必會給公司化經營帶來各種困難和阻力，其中首要問題就是財務問題。企業化經營要求地勘單位財務管理由傳統的事后算賬向事前預測、事中控制轉變，這種寬松、靈活的財務管理模式，適合市場開發和業務拓展，但目前初步完成公司化改制的地勘企業財務管控水平明顯不足，尤其是在諸如財務管理制度建設、財務人員觀念轉變、業務素質提高、預算管理、資金管理、內部監控和風險防范等方面亟待改進。因此，在新形勢下，地勘企業積極推動財務管理模式的變革和創新，建立健全的與公司發展相適應的財務管理體制，不斷推動企業經濟全面發展，成為地勘企業發展的迫切要求。

地勘單位財務管理中存在的問題

財務管理制度亟待更新

改制后的地勘單位，財務管理制度大部分脫胎于改制前的事業單位，帶有明顯的事業管理痕跡。公司化改制后，這些財務管理制度相對滯后，跟不上公司體制改革的步伐，跟不上管理進步的步伐。主要表現在：相關內部財務管理制度不健全、不完善，管理思想落后，一些制度與現行管理行為不相符，一些管理制度機構名稱與現行組織機構名稱不對應，有的新企業甚至還沒有建立起自己的財務管理制度，從而使改制后的企業財務管理無章可循，或者雖有現成的財務管理制度，但已無法滿足新形勢下企業財務管理的需要。

財務人員整體業務素質偏低

在地勘單位，財務人員的引進與培養沒有像地質技術人員那樣受重視，多數財務人員都是半路出家，通過自學或老財務人員傳幫帶成長起來的，沒有受過系統的專業教育，因此專業素質提升較慢，造成從業人員素質整體偏低。由此造成財務工作被動，引起領導不滿，從而使財務人員的待遇及職務升遷受到影響，進而產生消極心理，進一步削弱了業務學習及工作的積極主動性，造成惡性循環。

預算管理不規范

預算管理是現代企業管理的重要手段，是企業內部控制的重要方法，通過全面的組織、計劃、協調企業的人、財、物等資源和產供銷過程，從而實現企業價值的最大化。目前，地勘單位也實施了預算管理，希望通過推行預算管理來加強企業內部控制，提高企業的經營效率。但實踐中，相當一部分地勘企業實施效果并不理想，在預算工作中重預算輕管理、重形式輕實質，從而達不到預算管理的預期效果。 主要問題：一是由于地勘行業的特殊性，不確定性因素太多，如工作地區不確定、工作任務、工作手段不確定，使得預算編制常常與市場實際相脫節。二是預算編制缺乏科學性，因為沒有建立起相應的預算標準，導致預算編制沒有科學依據。三是預算執行不嚴格，隨意性大。四是在預算的編制過程中，往往都是由財務部門負責編制完成，由于財務人員對生產技術等方面的信息及知識的局限性，導致預算編制、審核，以及預算執行效果不理想，甚至是為了預算而預算，從而使預算管理流于形式而起不到應有的管理作用。

財務監控實施不力

多年來，地勘單位為了發展壯大，創造更多的經濟利益，紛紛設立了許多經濟實體，但是由于缺乏對其相應的管控，從而導致一些經濟實體出現了種種混亂現象。管控實施不力的主要原因有：一是隨著下屬經營實體自主權的擴大，有些經營者風險意識差，財務管理觀念淡薄，普遍忽視了財務管理的核心地位和作用，先進的財務管理技術和方法往往得不到應用，造成財務管理水平落后。二是多數企業的財務部門以會計核算為主，重核算輕管理，只注重事后核算，事后監督，不能有效地進行事前預測和事中的控制、監督，造成財務監督滯后。三是企業內部審計機構在形式上缺乏獨立性，審計過程往往是“走馬觀花”。四是現有的監控制度得不到嚴格執行，導致財務核算和管理都缺乏有效的約束，使地勘單位存在較大的財務管理風險。

加強地勘單位財務管理的對策及措施

加快制定改制后的公司內部財務管理制度

改制前的內部財務管理制度已不適應當下企業化發展的需要，為了使地勘企業財務管理工作有章可循，在新的市場環境和新的財務管理模式下，應盡快制定一套適應地勘企業自身特點和管理需要的內部財務管理制度，加強企業內部控制，真正按照企業化、市場化規則運作企業。經營者及財務人員都應充分認識到建立健全企業內部財務管理制度的重要性、必要性和現實意義，把建立健全企業內部財務管理制度同現代企業制度結合起來，同時深化企業改革，轉換企業經營機制，與地勘單位當前的轉型升級結合起來，并以此推動企業財務管理工作的健康發展。

加強財務隊伍建設，提升財務人員業務水平

財務人員是財務管理職能的履行者和媒介，其素質高低和專業技能直接影響到財務管理職能作用的發揮。地勘單位公司化改制后，財務管理職能發生了重大變化，對財務人員素質能力提出了更高的要求，為適應內外部客觀環境發生的深刻變化，公司要大力加強財務人員的培養。一是單位領導要重視，積極引進財經院校畢業生。二是鼓勵現有財務人員通過在職學習提升業務水平，將會計人員參加繼續教育和在崗自學相結合。三是通過為財務人員提供良好的職業生涯發展通道，關注他們的個人成長，來增強財務人員學習和工作的積極主動性。四是在工作上給財務人員壓擔子、交任務、提要求、多鍛煉，在生活上多關心，讓財務人員快速成長。五是引進競爭機制，通過優勝劣汰，將工作崗位與本人專業職稱不相稱、業務素質差的財務人員淘汰出局，以督促財務人員自覺學習主動學習，保證財務從業人員的整體質量和水平。

加強預算的精細化管理

預算精細化管理就是通過完善預算編制、細化預算管理程序、制定科學化管理制度，把地勘企業所有收入支出都納入預算范圍，細化到每個項目環節，讓每一筆錢的去處都清晰可查。一是地勘單位要科學論證，精確測算，深入調查掌握項目收入、支出數據，建立起統一的預算編制標準，作為編制、執行預算的有效依據。二是預算編制必須堅持面向市場、貼近實際、突出重點、統籌兼顧、留有余地。三是明確職責分工，部門協作配合，劃分各個責任中心，強化預算管理問責制，明確具體業務承擔者的責任，進一步提高預算編制的準確性、可靠性和可用性。四是完善監督機制，加強全程監控，增強對預算的制度約束，定期對本企業的預算執行情況進行督促檢查，以提升預算編制的規范性與預算執行的有效性。

建立地勘企業內部控制體系

地勘企業在生產運營的過程中，要始終處于有效的控制狀態，通過提升企業管理的層次，增強競爭優勢，促進企業經濟的發展和效益的提高。一是要進一步建立和完善企業內部控制制度，實施內部牽制制度，使不相容崗位相互分離，相互制約，進一步提高地勘企業相關領導人的內控意識。二要積極開展內部控制的風險評估工作，從單位和業務兩個層面全面排查風險，發現問題及時采取措施，樹立全員風險意識和成本管理意識。三是要完善內部的約束和激勵機制，將風險防范貫穿于企業各項事業的發展當中。四要切實發揮審計監督部門的工作職責，加大監督力度，及時了解企業運營的真實情況，便于地勘企業經營者或管理者科學合理決策，對經營不良的情況，及時采取措施進行改善，從而規避風險，適時調整企業經營策略，推動企業各項管理水平不斷提高，為企業的發展壯大服務。

結語

地勘單位公司化改制后，財務管理服務的對象和內容已發生了重大變化，核心是要為自負盈虧的地勘企業做好財務服務，企業負責人和財務管理者要摒棄傳統地勘單位的財務管理理念，積極推動財務管理模式的變革和創新，建立與地勘企業發展相適應的財務管理體制，從而不斷推動地勘企業健康發展。

（作者單位：陜西地礦第一地質隊有限公司）