微權(quán)力下的校園信息化建設(shè)項目管理

摘 要：隨著國家教育信息化2.0行動的開展，各省市高校信息化建設(shè)已經(jīng)進入新的模式和階段。高校項目經(jīng)理人需在高校這一典型受控性項目組織中識別項目干系人利益，在有責(zé)無權(quán)的微權(quán)力項目環(huán)境中推進項目開展，實現(xiàn)項目效益并形成最佳實踐。

關(guān)鍵詞：微權(quán)力 信息化； 項目管理

隨著國家教育信息化2.0行動的開展，為實現(xiàn)“三全兩高一大”發(fā)展目標，各省市高校信息化建設(shè)已經(jīng)進入新的模式和階段。高校信息化建設(shè)項目具有典型中國特色的項目管理場景，信息化建設(shè)部門負責(zé)教師往往會把自己定位為項目經(jīng)理或者項目負責(zé)人，但實際卻總苦于事項多，任務(wù)重，責(zé)任大，時作間緊，權(quán)力小的項目困境。項目管理人如何以微權(quán)力視角去進行項目管理是本文闡述的重點。

一、尷尬的現(xiàn)狀

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，互聯(lián)網(wǎng)級應(yīng)用產(chǎn)品用戶體驗好、迭代快、終端用戶費用低廉的優(yōu)點使得我們的生活越來越便捷與智能化。反觀教育行業(yè)的信息化產(chǎn)品，落后于時代的產(chǎn)品體驗，對用戶意見的反應(yīng)滯后是不容否認的事實。可以說當前校園信息化的主要矛盾已轉(zhuǎn)化為師生群眾日益增長的互聯(lián)網(wǎng)級信息產(chǎn)品應(yīng)用體驗需求與落后的教育行業(yè)信息化產(chǎn)品與服務(wù)之間的矛盾。

造成這個尷尬現(xiàn)狀的原因一是教育行業(yè)產(chǎn)品屬于傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)品，開發(fā)思路與投入都不可與互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)品同日而語；其次是各高校多為職能型組織架構(gòu)，雖大多已建立信息化建設(shè)小組等體制機制，但業(yè)務(wù)主管部門與信息化建設(shè)部門缺乏協(xié)作機制，管理與應(yīng)用兩張皮使得很多校園信息化應(yīng)用系統(tǒng)難于真正落地，取得滿意效益。

在各高校中，存在著各信息化業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)分散、產(chǎn)品質(zhì)量落后、數(shù)據(jù)標準不規(guī)范、數(shù)據(jù)接口不開放的情況；最終應(yīng)用系統(tǒng)形成煙囪效應(yīng)，數(shù)據(jù)形成孤島的無奈現(xiàn)狀，這多是緣于應(yīng)用系統(tǒng)使用部門作為業(yè)務(wù)使用部門，信息化建設(shè)部門作為技術(shù)專家部門，難于形成統(tǒng)一的項目建設(shè)目標，保證產(chǎn)出符合項目發(fā)起人--學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)期望的項目效益，最終使得IT部門成為非效益產(chǎn)出部門，形成后勤化IT建設(shè)與管理的惡性循環(huán)。

二、校園信息化項目特點

美國項目管理協(xié)會PMI將項目定義為“ 為了創(chuàng)造一個獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性的工作”， 具有獨特性、 臨時性和漸進明細的特點， 項目的核心的詞是“ 工作”。英國內(nèi)閣辦公室項目股管理產(chǎn)品認證PRINCE2中將項目定義為“ 按照一個被批準的商業(yè)論證，為了交付 一個或多個商業(yè)產(chǎn)品而創(chuàng)建的一個臨時性的組織”，他們把項目看成一個“ 組織”。西方的管理流派和方法論在國內(nèi)的項目管理環(huán)境中往往被視為教條主義，形式主義，最后形成的項目文檔也流于形式，被束之高閣，無論對于項目質(zhì)量還是對于項目經(jīng)理個人提高，都沒有起到太多正面促進作用。同時臨時性、唯一性、不確定性、跨智能性、變革性作為項目的典型特點決定了項目在國內(nèi)典型受控項目環(huán)節(jié)下障礙重重，如何在時間、范圍、成本三角約束下保證項目質(zhì)量實現(xiàn)是每個項目人都需面對的挑戰(zhàn)。

作為項目的實際負責(zé)人員，首先要識別項目的相關(guān)干系人及其期望，在高校項目環(huán)境中，高校項目經(jīng)理人更多地是從事項目助理式工作，為完成項目目標更要善于借力，以仆人式領(lǐng)導(dǎo)進行項目管理工作，以真情、分享、服務(wù)的態(tài)度去推動項目進展，謀求項目價值實現(xiàn)；其次要識別所在學(xué)校的建設(shè)發(fā)展階段和項目風(fēng)險偏好，國內(nèi)高校目前多處于從職能化管理演化至規(guī)范化管理，進而至標準化管理的階段，其項目管理的生存環(huán)境并不太好，項目管理的流程化、制度化、標準化都有所欠缺，且學(xué)校組織多傾向于風(fēng)險厭惡型組織。作為項目經(jīng)理人需要更全面的規(guī)范項目管理標準與規(guī)范，切莫沿襲組織的以往不規(guī)范做法，盡可能做好風(fēng)險預(yù)期管理，同時在項目管理中力爭做到規(guī)范管理，如項目變更管理制度的切實執(zhí)行；再次要有以終為始的項目意識，發(fā)揮項目團隊成員的主觀能動性，注意項目質(zhì)量管理，在項目產(chǎn)出中做好項目目標、項目過程、項目成果的評價，使項目收益符合組織戰(zhàn)略目標，使項目利益相關(guān)方滿意，進而使項目團隊成員、項目經(jīng)理得到共同提高的理想目標。

三、微權(quán)力下的校園信息項目管理路徑

3.1項目前期工作

作為典型的受控型項目組織，高校多屬于典型職能型組織架構(gòu)，各機構(gòu)間組織壁壘難于打破，使得跨組織的項目難于推動。故高校項目人需要首先認真學(xué)習(xí)所在學(xué)校的項目管理制度文件，同時認真研究相關(guān)政策性文件，如政府招標采購制度與流程，學(xué)校項目管理與項目驗收、評審制度等。其次在項目需求調(diào)研與可行性分析調(diào)研工作中，一定要注意識別項目干系人及其項目期望，預(yù)判識別項目的風(fēng)險并做好相應(yīng)風(fēng)險評估與風(fēng)險計劃；同時由于信息化項目的變更性更大，高校項目人需要做好項目管理與技術(shù)咨詢的工作，與業(yè)務(wù)部門專家共同分析具體業(yè)務(wù)信息化需求，做好項目變更制度與計劃，以“日拱一卒，功不唐捐”的精神推動所在學(xué)校項目制度文化建設(shè)。

3.2項目建設(shè)中工作

國內(nèi)高校在以往項目建設(shè)中存在“重申報、輕建設(shè)、重驗收”兩重一輕的特點，故高校項目人在項目建設(shè)中一定要以終為始，科學(xué)可行的的規(guī)劃項目建設(shè)實施路徑。對于高校中存在的項目評審職權(quán)受益不清的情況，需要高校項目人善于借力，善于充分發(fā)揮項目團隊個人員的力量與主觀能動性共同推動項目建設(shè)。其次在項目建設(shè)中，一定要注意溝通管理和多方協(xié)同工作，注意分析各項目干系人的痛點，如學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)往往苦于項目建設(shè)過程不透明、項目進度拖沓、項目投入超支等；同時高校項目人對項目乙方則要進行規(guī)范項目外包管理控制，保證項目建設(shè)中的項目階段性報告制度落實；對于跨職能部門難于溝通的痼疾，需要高校項目人充分發(fā)揮智慧，通過多種溝通形式使得各項目干系人統(tǒng)一項目目標認識，共同推進項目。再次高校項目人需要借助組織質(zhì)量體系制度與工作，如本科院校質(zhì)量工程，高職院校教學(xué)質(zhì)量診改工作等，進行適度的項目治理控制，確保項目質(zhì)量在項目時間、范圍、成本鐵三角的限制下符合預(yù)期。最后在項目建設(shè)過程中要確保項目風(fēng)險計劃的切實實施，當項目風(fēng)險發(fā)生時，高校項目人需要做好項目溝通與風(fēng)險管理，如需項目變更嚴格按相應(yīng)變更制度實施。

3.3項目驗收期工作

作為高校項目人在組織項目建設(shè)過程中往往擔(dān)任項目甲方的角色，如純粹以項目完成驗收為目標則是項目驗收期的最低要求。項目經(jīng)理人首先要認真學(xué)習(xí)國家、學(xué)校相關(guān)項目管理制度與文件，研究相關(guān)評價指標，確保項目交付物--項目產(chǎn)品與項目管理文檔符合制度、規(guī)章制度要求；同時需要項目業(yè)務(wù)使用方進行項目業(yè)務(wù)評審，學(xué)校資產(chǎn)、項目管理部門進行項目質(zhì)量評審與項目合規(guī)性評審。最后在項目資金使用評審中，切實按照國家、學(xué)校相關(guān)財政管理制度，確保項目資金使用合法合規(guī)，符合項目計劃與預(yù)算，項目相關(guān)干系人自身也要確保相關(guān)廉潔制度的落實與自查。

3.4項目驗收后工作

當項目交付物--項目產(chǎn)品通過驗收后，項目建設(shè)過程告一段落，但項目并未真正結(jié)束，項目產(chǎn)品還需交付項目真實使用方落地使用。項目負責(zé)人員還需做好后續(xù)技術(shù)咨詢工作，通過扶上馬、送一程的理念確保項目實際用戶真正將項目產(chǎn)品落到實處，才能真正產(chǎn)出項目效益；并且還需驗證項目效益是否符合學(xué)校組織戰(zhàn)略目標，達到三者一致受益一致的理想目標。

在高校這一典型職能型組織中，如何確保學(xué)校組織、項目團隊成員、項目經(jīng)理人利益一致是每個項目經(jīng)理人都需要考慮的終極目標，需要針對相關(guān)項目評價設(shè)計項目具體實施路徑。由于信息項目的特殊性，項目經(jīng)理人需要同時擔(dān)負項目管理者，技術(shù)咨詢師，應(yīng)用培訓(xùn)師等多種角色，通過理論知識學(xué)習(xí)、項目實際執(zhí)行達到真正的知行合一，實現(xiàn)項目效益、項目團隊收益、個人成長的多極統(tǒng)一。

參考文獻：

[1]肖楊.微權(quán)力下的項目管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2016：7-18.

[2]田秀云.仆人式領(lǐng)導(dǎo)理論研究[D].南京：南京師范大學(xué)，2012.

作者簡介：

倪葉青（1978.1-），男，漢，浙江海寧人，碩士，就職于浙江經(jīng)濟職業(yè)技術(shù)學(xué)院，高級工程師，研究方向：教育信息化，項目管理。