分析國有企業員工績效考核的思考和建議

李亮

【摘 要】績效管理可以提升企業組織效益，加強對人才的吸引力，是提升企業綜合實力的有效式與手段。績效管理是人力資源管理的重要任務，可以實現企業的經營戰略目標。而地勘企業在發展中還是面臨著一定的問題與不足。通過對地勘企業人力資源管理問題的分析，針對現階段企業績效管理的問題與不足，構建科學的、完善的績效管理系統是企業發展的重點。對此，本文主要對地勘企業員工績效考核進行了簡單的思考探究，提出了構建完善的目標考核系統、合理選擇績效考核方法、績效考核結果的反饋、績效考核結果的運用、合理選擇績效考核周期等績效考核的方式與手段，希望可以提升地勘企業員工績效考核質量與效果.

【關鍵詞】國有企業；績效考核；思考；建議

人力資源管理的核心就是績效考核，提升績效管理質量，增強企業核心競爭能力是現階段研究的重點。雖然多數都進行了績效管理，但是收效甚微，導致此種問題主要就是因為績效考核流于形式，考核工作缺乏全面性、深入性。而為了凸顯績效管理的質量，凸顯其價值作用，是現階段企業高層以及職能部門必須要分析的問題。

一、國有企業績效考核現狀

績效考核是人力資源管理學科中所探討的最核心的問題。某些管理學泰斗級人物還把績效考核過程稱為管理學科七大致命病之一。伴隨國有企業經營流程的再造與其全面質量管理等活動的迅速發展，企業內部的管理層也對績效評估的觀念和制度產生了新的思考，其運行模式也的確發生了諸多變化。某些大型國有企業的做法是將員工一定時間以內的工作業績與其所獲的薪酬掛鉤，多勞多得，少勞少得。薪資分配公平合理，也能夠在最大程度上調動員工工作的熱情度。首先，公司高級管理人員要對公司內表現較為突出的員工進行提高工資的獎勵，下一階段如果該員工繼續努力創造好的業績那么就再次對其給予獎金和績效工資獎勵。其次，對持續創造佳績的員工要在對其各方面素質進行考察之后予以晉升。另外一些國有企業為提高輿論給予評價的客觀性，也考慮到客戶的可接受性，采用更加詳細的員工職業分析和績效目標管理法。通過對員工做職業分析和撰寫其職務詳細說明書、崗位明細一覽表和其擔任職務的業績表將企業的全部任務進行分類整理，然后將任職資格表與各級相關部門員工一一對應起來，以便于盡快制定詳盡細致的具體任務分配表。

二、國有企業績效考核的具體問題

首先，少數國有企業只重視短期目標的實現，沒有放眼未來，追求長遠可持續的經濟效益，導致企業的實際運作產生諸多問題。其領導者視績效考核為單獨脫離全部管理程序的行為，隨之所制定的具體計劃也并未與企業實際戰略相迎合，也并未與企業整體人力資源開發管理相關聯。在企業自身人力資源開發管理過程之中，企業領導者應目的明確，分清各個階層工作人員的崗位職責。明確各崗位對相關員工素質的具體要求是所有人力資源開發管理工作的基礎和重要的核心部分。只有各人明確了其崗位職責，才能更針對性地對企業內部各項工作和相應員工日常工作行為進行科學合理化的績效考核。這樣一來，也更便于企業管理人員迅速判斷其管理行為與國有企業要求的職責規范之間契合程度，進一步使其作為績效考核的衡量標準與依據。在當前大多數國企中，對于這種具體工作的分析十分有限，對企業內部各工作部門的人員工作職責劃分也非常模糊不清。其次，很多國有企業不重視自身創新，只是直接照搬國外企業或港臺獨資企業的先進績效考核方式作為自身使用的范例。而更有甚者將一些三資企業的績效管理方法進行直接移植，忽視與企業自身實際經營管理情況進行結合。這樣不負責任的模仿與照搬，使得企業經營管理產生諸多難以解決的深層次問題。因為員工素質水平、企業本身品牌文化、其所面對競爭環境以及企業自身發展期等因素有巨大差異，這些都會直接影響到企業績效考核的具體方式，這一點尤其應該引發國有企業管理者充分的重視。再次，國有企業內部的績效考核從內容與指標上的建構都不完善。國有企業在真正實施績效考核同時要嚴把質量關，大多數國有企業憑借國家扶持的優越性，將其關注的內容只鎖定集中于某些方面，即職員本身的的品德、能力、勤勉、成績、員工本身對企業所做的經濟貢獻豐厚程度。

三、國有地勘企業員工績效考核的建議

1.構建完善的目標考核系統

績效考核是企業績效管理的重點，要想推動其多元化發展，就要將傳統的薪酬管理、支撐聘任、職務晉升等為主要內容的考核、轉化為職業發展、工作表現、組織發展目標等主要目標的考核方式，要實現地勘企業以及員工的共贏。員工績效靠著要明確目標，重視目標考核的過程，綜合過程判定員工的各項素質能力。

2.合理選擇績效考核方法

績效考核方法種類繁多，其主要有工作標準法、排序法、硬性分布法；關鍵事件法、目標管理法、360度考核法等內容。工作標準法就是基于標準參照物，評價員工工作效果，簡單明了；排序法，簡單容易，可以避免區趨中誤差問題的出現；硬性分布法，可以對員工進行劃分，避免渾水摸魚的問題出現；關鍵事件法可以客觀的評價，了解員工具體狀況；目標管理法就是將考核者以及被考核者共同考核，制定工作目標，指導協助完成工作目標，就是修正目標，二者之間的關系是顧問與促進者的關系，可以在短時

間中實現績效目標以及工作目標。而360度考核法重視的就是多元化的評價，主要就是在企業中層之上的工作人員之上，但是考核的工作量相對較大，無法有效確定考核周期。

3.績效考核結果的反饋

通過對地勘企業的績效考核分析可以發現，多數的員工對績效考核的結果反饋并沒有起到足夠的重視，僅僅簡單的公布考核結果，這樣無法提升員工的綜合素質能力。績效考核結果的回饋主要就是要指出員工的問題，綜合實際提出修改意見，對于不同類型的員工，要綜合實際狀況通過科學的方式進行溝通；在面談過程中要基于客觀信息為主要資料，避免與員工產生沖突等。

四、結語

從對員工培訓的具體考核角度來講，對考核指標的選擇不僅要考慮到信息取得的途徑來源的可靠性，在具體評價績效結果時才能做到有理有據，避免測試者的主觀性干擾正常結果。若獲得各項相關信息的渠道不夠可靠或是相關資料呈現前后不一致的情況，應對具體的評價指標加以盡快調整，最終達到其應有的良好特性。

【參考文獻】

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[2] 楊英姿.國有企業員工績效考核存在的問題與對策思考[J].社會科學（全文版），2017（1）.