淺談財(cái)務(wù)管理

陳強(qiáng)會

【摘 要】近年來，隨著公司轉(zhuǎn)型升級需要，集團(tuán)經(jīng)營由以基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)為主，逐步拓展到投資與經(jīng)營并重。確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理顯得尤為重要。而資金是企業(yè)的“血液”，是企業(yè)賴以生存的根本。因此粗淺的認(rèn)為，在堅(jiān)持集團(tuán)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理模式的同時(shí)，須從資金管理入手，建立以資金管理為核心，資金流向?yàn)閷?dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式，深化科室職能，提高人員素質(zhì)，使財(cái)務(wù)管理落實(shí)到企業(yè)運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理；資金管理

一、財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

按照精簡高效原則，2009年9月集團(tuán)公司組建時(shí)，對公司本部及下屬承資企業(yè)財(cái)務(wù)，統(tǒng)一由集團(tuán)公司實(shí)行集中管理，包括會計(jì)統(tǒng)一核算、資金統(tǒng)一調(diào)度、人員集中辦公，實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理模式。在現(xiàn)行模式下，存在以下幾個(gè)不夠完善的方面：

第一，建設(shè)資金與經(jīng)營性流動資金相互擠占。資金流向在使用過程中缺乏制約。按需拔付，不考慮資金流向，既不利于經(jīng)營資金流量的測算，也不利于保證基本建設(shè)資金的需求。

第二，財(cái)務(wù)核算與企業(yè)經(jīng)營者關(guān)系松散。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對自身家底財(cái)務(wù)狀況說不清，而財(cái)務(wù)人員對經(jīng)營情況又不甚了解，財(cái)務(wù)人員缺乏主觀能動性。

第三，考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)缺乏可比性。由于集團(tuán)既承擔(dān)建設(shè)任務(wù)又承擔(dān)經(jīng)營業(yè)務(wù)，下屬公司間費(fèi)用分?jǐn)偛灰?guī)范，財(cái)務(wù)指標(biāo)存在人為調(diào)整的可能性，兄弟公司間的考核指標(biāo)缺乏可比性，從而影響企業(yè)經(jīng)營者的積極性，不利于集團(tuán)的有序發(fā)展。

因此，建立怎樣的財(cái)務(wù)集中管理模式，如何從制度上保證財(cái)務(wù)管理職能的發(fā)揮，是值得我們思考的問題。

二、堅(jiān)持集團(tuán)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，以資金管理為核心，資金流向?yàn)閷?dǎo)向，區(qū)別經(jīng)營業(yè)務(wù)與基本建設(shè)業(yè)務(wù)核算的財(cái)務(wù)管理模式

第一，以資金管理為核心，完善財(cái)務(wù)制度。資金是企業(yè)的“血液”，是企業(yè)賴以生存的根本。但是，同樣的資金給予不同的企業(yè)幾經(jīng)周轉(zhuǎn)后，有的企業(yè)會像滾雪球一樣越滾越多，從此走向輝煌；有的企業(yè)則是越花越少，甚至資不抵債瀕臨倒閉。問題的關(guān)鍵就是資金管理。要落實(shí)企業(yè)管理以財(cái)務(wù)為中心，就要將資金管理作為財(cái)務(wù)管理的突破口，圍繞資金運(yùn)動這根主動脈，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對企業(yè)運(yùn)行各個(gè)環(huán)節(jié)的控制力度。企業(yè)要走出財(cái)權(quán)困境，必須以資金管理為出發(fā)點(diǎn)，從制度上保證資金在運(yùn)作過程中，能夠得到有效的監(jiān)督和控制，使資金在市場經(jīng)濟(jì)中保值、增值、順暢循環(huán)。

第二，根據(jù)資金流向，確定不同的財(cái)務(wù)管理方式。企業(yè)現(xiàn)金流充足，是企業(yè)健康，有序發(fā)展的保證。資金管理與會計(jì)核算，如同人的內(nèi)在與外貌，有了健康的體魄，再穿上得體的外衣，方能展現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性。根據(jù)資金流向的不同，制定不同的管理制度，是保證資金充分利用的基礎(chǔ)。對于基本建設(shè)資金，由集團(tuán)公司統(tǒng)一集中管理、調(diào)度，保證資金得到最大限度的利用。而對于經(jīng)營性流動資金，由各實(shí)際承擔(dān)經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司按業(yè)務(wù)需求調(diào)度。不得將兩類資金混用。若需借用，則需承擔(dān)資金成本。從核算上，可以分別帳戶管理基建資金與經(jīng)營資金；從審批上，可區(qū)別審批流程?；窘ㄔO(shè)資金由集團(tuán)公司統(tǒng)一籌措，統(tǒng)一調(diào)度；而經(jīng)營性資金的使用由企業(yè)法人負(fù)責(zé)籌措運(yùn)用。

第三，根據(jù)資金流向，確定不同的核算方式。資金流向基本建設(shè)投入的，采用基建會計(jì)的核算方式；資金流向生產(chǎn)經(jīng)營的，采用普通會計(jì)的核算方式。對于既有基本建設(shè)投入又有經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)，根據(jù)資金流向分別核算，月末并帳。財(cái)務(wù)部定時(shí)向企業(yè)經(jīng)營者提供經(jīng)營業(yè)績報(bào)表，使企業(yè)經(jīng)營者真正掌握經(jīng)營狀況，從部門領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換為企業(yè)經(jīng)營者。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核指標(biāo)取自經(jīng)營業(yè)務(wù)核算體系，剔除人為調(diào)整因素，保證指標(biāo)的真實(shí)性、可比性，從而調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性。

三、深化科室職能

在現(xiàn)有科室分工的基礎(chǔ)上，深化強(qiáng)化科室的職能。資金科除了出納職責(zé)，應(yīng)深化為資金運(yùn)作和管理。資金的管理，不僅僅是收和付的簡單操作。如何使資金保值、增值、順暢運(yùn)行是資金管理的最終目標(biāo)，也是資金科的職責(zé)所在。會計(jì)核算科不僅是要做好帳，更是要思考如何做好帳，向管理者提供真實(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供可靠依據(jù)。量體裁衣，提出財(cái)務(wù)核算方案，預(yù)算方案，考核方案等等。只有將科室職能從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)操作提升到管理層面，從管理者的角度去深化、落實(shí)科室職能，才能將財(cái)務(wù)管理落實(shí)到企業(yè)運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)。

四、提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理，做為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，對財(cái)務(wù)人員的要求越來越高。需要財(cái)務(wù)人員多收集企業(yè)外部有用信息，主動研究市場，自覺參與企業(yè)投資項(xiàng)目的預(yù)測、論證，考慮貨幣時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)程度，準(zhǔn)確比較項(xiàng)目的投資回報(bào)率和籌資成本，把好項(xiàng)目的財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān)，設(shè)法籌足項(xiàng)目資金，優(yōu)化企業(yè)資金占用結(jié)構(gòu)，要用財(cái)務(wù)預(yù)測方法，確定最佳購存點(diǎn)上的資金匹配結(jié)構(gòu)，并建立財(cái)務(wù)分析制度和以貨幣回籠為中心的責(zé)任制，分析和找出資金運(yùn)行偏差，適時(shí)進(jìn)行資金結(jié)構(gòu)調(diào)整。財(cái)務(wù)人員只有不斷的學(xué)習(xí)，方能做出準(zhǔn)確的職業(yè)判斷。除了依靠個(gè)人的主觀能動性外，還應(yīng)營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，提供必要的學(xué)習(xí)條件。如制定長期的有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃；根據(jù)公司性質(zhì)，邀請老師授課和互相學(xué)習(xí)相結(jié)合的方法，制定課程，提高專業(yè)素質(zhì)；保證一定的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的時(shí)間，真正做到與時(shí)俱進(jìn)。

五、財(cái)務(wù)管理的可持續(xù)發(fā)展

由于現(xiàn)代公司制企業(yè)基本是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體， 具有獨(dú)立的法人資格。公司制企業(yè)的這一基本特征是公司制的每個(gè)人都應(yīng)該尊重的。“ 企業(yè)價(jià)值最大化” 充分尊重了公司制企業(yè)的獨(dú)立法人資格。

在承認(rèn)公司制獨(dú)立法人資格的基礎(chǔ)上， 企業(yè)價(jià)值最大化只涉及公司這一唯一的決策對象， 避免了決策考慮對象多樣化，導(dǎo)致決策目標(biāo)分散化和模糊化。即使企業(yè)價(jià)值最大化作為公司制企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)， 滿足了目標(biāo)的明確性、唯一性的要求， 增強(qiáng)了目標(biāo)的可操作性， 提高了其在指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理實(shí)際工作中的意義。利益相關(guān)者價(jià)值最大化就其本質(zhì)而言是將企業(yè)的終極所有權(quán)追溯到利益相關(guān)者， 但這與傳統(tǒng)的股東價(jià)值最大化矛盾。事實(shí)上在目前各種各樣的企業(yè)形態(tài)中， 基于不同的企業(yè)性質(zhì)、不同的企業(yè)生命周期， 企業(yè)的終棲所有權(quán)具有狀態(tài)依存性， 即企業(yè)的終極所有權(quán)歸屬問題是具體的和階段性的， 并沒有唯一定論。而企業(yè)價(jià)值最大化繞開了這一有爭議的問題， 抓住了兩者的共性：無論在何時(shí)， 無論終極所有權(quán)處于何種分配狀態(tài)， 都必須以分配企業(yè)價(jià)值的存在為前提。企業(yè)價(jià)值最大化將財(cái)務(wù)管理的主體鎖定為企業(yè)， 從而明確了財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)， 使其具有可操作性。

企業(yè)價(jià)值最大化根據(jù)求同存異的原則， 將利益相關(guān)者之間的一致性提練出來， 具有內(nèi)在統(tǒng)一性從而保證了目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性和可操作性。古人云：皮之不存， 毛將焉附？利益相關(guān)者價(jià)值最大化和企業(yè)價(jià)值最大化的關(guān)系也正如皮與毛的關(guān)系。利益相關(guān)者是以企業(yè)的存在為前提， 沒有了企業(yè)就不存在利益相關(guān)者之說。因此， 只有在企業(yè)價(jià)值最大化的基礎(chǔ)上才能談利益相關(guān)者最大化， 企業(yè)價(jià)值最大化是利益相關(guān)者價(jià)值最大化的前提和條件。

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，搞好財(cái)務(wù)管理必須從資金管理入手，這已被越來越多的企業(yè)管理者所認(rèn)識。資金管理作為整個(gè)企業(yè)管理的重要組成部分，“管”在一定程度上是企業(yè)管理的核心內(nèi)容；而資金管理又是一個(gè)系統(tǒng)工程，其內(nèi)部各環(huán)節(jié)運(yùn)行情況，都直接制約著系統(tǒng)的正常運(yùn)行，因此，只有對資金管理多管齊下，齊抓共管，才能真正搞好財(cái)務(wù)管理。

【參考文獻(xiàn)】

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