國際高速公路工程總承包模式下的分包商管理初探

付承濤+唐恩寬

摘要：文中以阿爾及利亞南北高速公路53km項目分包管理實踐為例，分析了國際公路工程總承包中分包商及分包模式選擇、采購、過程管理與服務、考核與評價的關鍵點。并結合國際化資源組織特點闡述了分包管理各環節的工作要點和風險事項，對類似國際工程實施具有一定的指導意義。

Abstract： In this paper， it takes the north and south expressway 53km project subcontract management practice in Algeria as an example， analyzes the the key points of subcontractor and subcontracting mode selection， procurement， process management and service， assessment and evaluation in the international highway engineering general contract. Combined with the characteristics of international resource organization， the paper expounds the working points and risk items of each link of subcontract management， which has certain guiding significance for the implementation of similar international projects.

關鍵詞：工程總承包；分包模式；采購；服務；評價

Key words： general contracting；subcontracting mode；procurement；service；evaluation

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）01-0023-02

0 引言

近年來，中國施工企業在國際工程市場所競標的工程實現了井噴式發展。在實現企業規模增長的同時，更是需要創造良好的經濟效益，提升企業發展品質。而品質發展的重要手段是以夯實企業內控管理，謀求高附加值的管理效益為基礎，因此就必然要更多地依靠與分包商的精誠合作、緊密配合來實現跨越式發展。國際工程的分包管理要視項目所在國法律、分包資源發展水平、文化環境和工程總承包合同條款等條件的影響，選擇滿足工程實施要求和適應企業管理水平的分包商是決定項目成功的關鍵。通過國際工程管理實踐，總結了相應的分包比選模式：即通過充分發揮總承包商的對外溝通優勢與項目管理潛力，利用分包商的既有資源和專業優勢，縮短資源組織周期，提升項目履約能力。兩者優勢互補，實現真正意義上的合作雙贏。

現實中，部分國際總承包工程卻在分包商采購上問題頻發，對項目合同工期和施工質量造成了不良的影響，導致業主對總承包商工期延誤罰款和索賠事件時有發生，對企業經濟和社會效益產生了較大負面影響。因此有必要對國際工程分包管理進行有針對性的研究，總結既有國際工程管理成功經驗，對我國國際工程總承包企業的對分包商管理提供案例借鑒。

1 分包模式的選擇

根據國家己頒布的《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》和建設部頒布的《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》，根據交易的對象不同，工程總承包模式下的分包包括專業分包和勞務分包。國際工程中分包模式要根據當地法律和分包市場發展水平、工程特點、匯率因素及工程總承包合同條款來選擇。企業對項目資源投入程度和管理水平決定選擇專業分包或勞務分包；項目所在國法律要求、匯率因素和合同外匯比例決定選擇中國分包還是屬地化分包；項目所在國分包市場發展水平、合同工期和技術標準決定分包內容和資源組織模式。

2 分包商采購

分包商采購實行分類和分級授權管理，按類別分中國分包、屬地化（項目所在國）分包、第三國分包，按授權級別分為局層面集中采購、授權分公司層面采購和項目層面采購；項目部在開工準備階段編制的《項目實施計劃書》中，應結合實際情況，制定分包采購方案。分包采購方案中應明確分包來源國和采購組織單位。《項目實施計劃書》批準后，項目部應及時提供給采購組織單位，當項目的分包采購方案發生變化時，應及時修訂相關內容，并報請原《項目實施計劃書》批準人重新審批。

項目部負責組織編制《分包采購申請計劃》，經項目相關人員審核，報采購決策人批準后，于分包商擬進場日期前至少三個月提交采購組織單位。采購組織單位據此正式啟動采購工作；《分包采購申請計劃》應涵蓋實施分包采購工作所必須的信息，如合同信息、招標進度要求、分包商擬進場時間等等。項目部可在合格分包商名錄的供方或經考察合格的供方推薦候選分包商，同時在《分包采購申請計劃》中列明分包商的名稱、聯系方式等相關信息。

已納入企業年度《合格分包商名錄》的分包商，則無需再次進行資格審查，可直接參加投標。未納入企業年度《合格分包商名錄》的分包商，則須由采購組織單位對其進行資格審查，并填寫《分包商資質審查表》，審查主要內容為分包資質及其他證件、資信情況、勞務管理體系、對外經營權、近期已完工程及在施工程，在進行資格審查時，分包商海外工程經驗應作為重點考察內容，資格審查合格后方可參加投標。對于未納入年度《合格分包商名錄》但本年度已通過一次資格審查的分包商，可不再進行資格審查。

根據項目實施的需要以及分包商和總承包單位合作的具體情況，采購組織單位可牽頭組織專門的分包商考察。參加考察的人員應包括采購組織單位和項目相關人員，必要時可組織企業其他相關部門參與考察。對分包商的考察應包括：企業信譽、企業管理狀況、分包商勞務管理模式、在施和已完工程情況、履約能力、財務資金狀況、提供保險保函能力、分包商對本招標項目的重視程度及在項目所在國市場發展的戰略計劃、分包商為本項目擬派班子主要管理人員及施工隊伍情況、項目負責人在企業層面的可調配資源范圍等等。考察完畢后，采購組織單位將考察情況和結論填入《分包商考察記錄》。相應的考察記錄應及時反饋給項目部。采購組織單位依據《分包采購申請計劃》、分包商資格預審和考察結果推薦候選分包商，編制《候選分包商審批表》，報采購決策人批準。endprint

采購組織單位牽頭編制招標文件，招標文件包括投標邀請書、投標須知、商務文件、技術文件、合同示范文本等內容。招標文件經相關部門會簽后，報送決策人批準。采購組織負責向候選分包商發放招標文件，組織招標答疑，并按時收回投標文件和投標保證金（按招標文件規定須交納的）。采購組織單位負責組織招標領導小組和工作小組，參與分包商進行價格、技術及商務談判，形成書面《采購議標記錄》。

評標相關人員對分包商技術標作出評價，主要是對分包商的技術標進行合格性評判，包括分包商的施工組織設計、設備投入計劃、勞動力計劃、進度計劃、施工方案、技術措施等必要內容；依據評標原則、項目預算成本、商務標和技術標談判結果對分包商進行綜合評價，遵循“合理低價中標”的原則確定中標分包商并下達中標通知書。合同采用招標文件中的合同范本，綜合過程已達成一致意見的相關談判文件形成最終合同文本，雙方授權委托人共同簽署生效。

3 過程管控與服務

《分包合同》、規范和相關標準是總承包商對分包商管控的依據，依照以上文件管控“工期、質量、安全、環保”過程環節，這是雙方共同努力必須實現的目標，也是合同本身的要求。過程管控要避免“以包代管”和“管得過細”，“以包代管”是總包商只對分包商工程質量驗收、進度節點以及現場安全的結果進行管理，而對于專業施工過程不進行控制，這種管理模式受分包商自身管理水平影響，分包商的管理能力決定了分包工程的質量，這種管理模式的特點是一旦分包商所承擔分包工程的實際結果與目標值存在較大偏差，糾偏成本較高，有時甚至無力挽回；“管得過細”是總包商對分包商過程管理過多過細，對其專業施工流程、安排均進行干預，該管理模式限制了分包商專業技術優勢的發揮，過程協調工作量加大，工作流程較長，對分包工程的工期存在制約；因此，總包商與分包商站在項目利益共同體的層面建立一套高效的管理方法勢在必行，最終實現項目完美履約。

4 評價與考核

對分包商的評價貫穿分包工程全過程，評價的內容包含工程質量、進度、安全和環保、物資和設備管理、勞務管理、協同合作能力等。對分包商考核的信息來源于過程評價，考核的目的是建立系統的評價體系和分包資源信息庫，促進企業對分包商的管理。每年分包采購單位組織成本主體和約束主體對分包商進行年度考核，對已在總包商《合格分包商名錄》中的分包商，經年度評價合格的繼續保留，經年度評價不合格的予以刪除，此類分包商原則上二年內不再使用。對已在《合格分包商名單》，但本年度無合作業務的分包商，如果其資審資料未過期，則繼續保留，否則予以刪除。對在分包合同的履行過程中，未能按合同履約或終止合同的分包商，項目部須及時通知分包采購單位進行備案。在年度評價時，此類分包商將從企業《合格分包商名錄》中刪除，原則上不再使用。

5 結語

國際工程總承包項目采用的技術標準和資源組織特點決定了分包商選擇和管理不能照搬國內的模式，應與國際市場分包專業分工和項目所在國資源組織特點相結合；而且很多情況下，分包中還會有次級分包，如施工設計分包中將綠化、信號裝置和道路設施某個專業分包給屬地化專業設計公司，發揮其地域和技術優勢。

國際工程項目受資源限制較大，總包商可將分包商外派人員和進口物資設備納入統一管理，降低資源組織成本和減少資源對項目進度的制約；實現總承包商和分包商風險共擔、利益共享、合作雙贏的目標。

參考文獻：

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