淺談完善國有企業績效管理

王挺

績效管理是指從企業戰略目標入手，以提升企業價值為目的，對職工和部門進行業績考核與激勵的管理制度。目前績效管理逐漸被越來越多的企業運用到實際工作中，但因理論研究起步較晚、企業基礎管理不夠夯實等原因，我國國有企業績效管理制度并不完善，導致績效管理難以做到公平公正；且被管理對象容易產生追求局部利益而忽視企業整體利益的情況。因此如何完績效管理已經成為國有企業經營活動的重點。

一、存在的問題

多數學者認為，企業績效管理應實現兩個目標：一是促進企業完成預期目標；二是在完成既定任務的同時提升管理人員的管理水平與業務人員的業務能力，至于考核不過是一種輔助手段。但在落實企業績效管理的實際工作中，由于理論不統一、導向不明確、沒有做好長期打算，績效管理存在以下幾個方面問題。

（一）基礎管理先天不足

企業績效管理對執行者有著極高的理論功底與實踐經驗的要求，需要進行調研、考察等大量前期工作。部分國企管理者既沒有以往的經驗，也沒有經過系統性、周期性的學習，更沒有組織一支專門的團隊對績效管理進行全程監控，僅憑一些表面材料就開始實施績效考核。有些管理者在企業經營良好時將利益全部掌控在自己手上，在經營困難時卻想通過績效考核將壓力與風險分攤到基層職工身上。這種所謂的“績效管理”既違背了企業經營管理的初衷，更是一種不負責任的行為。

（二）基層員工存在抵觸

很多國企的管理者與基層職工對績效管理存在不同程度的抵觸情緒。一些管理者覺得績效管理過于高深，不僅職工不懂，自己也不懂；為了推進績效管理投入了大量人力物力，但在幾年之內也看不到什么明顯效果；更麻煩的是部分職工之間會相互比較，因不同的績效工資引發牢騷與矛盾，一些核心技術人員往往因為這個原因辭職、跳槽。

很多基層職工對績效管理也頗有微詞，認為原來的業務經辦方法簡潔高效，然而按照績效管理的新要求來處理業務不僅將簡單的事情復雜化，效率卻還不如從前；績效管理的目標定得太高，超出能力范圍之內，完成任務壓力太大；更可怕的是績效管理的要求經常變化，規則不斷游移，很多工作剛完成不久就要全部推倒重來，純粹按教條辦事，完全不顧及當事人的感受。

（三）測評指標不盡合理

筆者在調研中接觸過一個案例：某大型國企某年的績效測評中，某自認為成績還行的部門經理被公布為倒數第一并被訓誡，當得知自己的測評成績是89分后，該經理表示難以接受。原來該國企所屬行業剛剛發布企業績效測評通用細則同時有如下規定：績效測評85分以上即為優秀并有資格享受獎勵。最終該經理非但沒有獎勵還被訓誡，一怒之下居然跳槽到主要競爭對手處。該經理如此沖動的行為固然不該，但這種只講末位淘汰卻無底線防護的績效考核是釀成此次激變的直接原因。目前很多國企在日常管理中多少會受到“人治”因素的影響，許多因堅持原則而不討人喜的管理人員在績效測評中就經常會被打低分，一千人的測評只要有一人打低分就可以讓被測評者位列倒數，被測評者除了被動接受結果以外幾乎找不到反制之法，而不合理績效考核又將這種負面效應放大，直接動搖廣大工作人員對原則的堅持與遵守。

二、問題原因

綜上所述，產生這些現象的主要原因是無論管理者或基層職工都對企業績效管理存在著不同程度的誤解，主要包括以下幾個方面：

（一）認知不足，定位失衡

一些管理者與基層職工存在這樣一個觀念：企業績效管理是人力資源部門的工作，自己最多只是輔助配合。導致有些部門在執行績效管理的具體程序時會消極應對，認為填寫表格，參與評分等手續加大了自己的工作量；而且評定的標準空洞、過時甚至錯誤，有些內容則根本不在本部門職責范圍之內；更不想因為過多參與對他人的評價產生不必要的摩擦；有些基層職工干脆就把績效管理等同于考核，認為無論做好做差都要被扣錢，所謂參與過程也就走走過場，當發生需要承擔責任的情況時自掃門前雪，對身處困境中的同事坐觀成敗。有些國企因其管理水平、行業環境等因素并不適合推行績效管理，但這些國企的管理者不顧客觀因素盲目、強行推進企業績效管理，非但沒有產生預期效益，反而增加了不必要的成本，給企業帶來巨大壓力。

（二）方式單一，物質至上

筆者接觸過一些國企的管理者與基層職工，發現他們對于績效管理的理解就是兩個字：賞、罰。因績效管理涉及到每一個國企成員的切身利益，敏感度極高，故物質激勵成為多數國企在績效管理中最常用也是最重要的手段。但績效管理如果只剩下錢，沒有內控制度的約束、管理機制的調控、企業文化的支持，就算再多的金錢也無法保障企業的長期發展。績效考核不是利益再分配的胡蘿卜，也不是隨意克扣收入的大棒，部分國企管理者因對這一點理解不足，濫用績效管理的考核與激勵手段導致企業遭受重創。更遺憾的是，部分國企高層往往忽視這一點，總認為只要發動銀彈攻勢就沒有搞不定的事情。下面這個案例應當引起所有企業管理者高度重視：某企業老板對一位技術主管頗為倚重，甚至不惜違反內控制度讓該主管每日不超過一萬元的報銷可以直接去財務部門領取現金。幾年下來該主管急速膨脹，在貪欲驅使下竟泄露核心技術謀取私利。最終企業一蹶不振，該主管也凈身出門。類似這種職工空有精良技術卻缺乏正確價值觀而導致勞資雙方均不得善終的雙輸困局絕非個案，這也正是只以物質手段作為績效管理唯一標準的惡果。

（三）重視結果，輕視過程

績效管理包括計劃、反饋、考核、激勵等流程，這些流程環環相扣、相輔相成，它們的執行過程甚至比形成的最終結果更有意義。但一些國企管理者對此不以為然，甚至公開表示：要的是結果，不是過程。基層職工就會覺得既然領導都公開表態了，那么只要能達到結果，怎么做都是對的。筆者認為，這種類似于“勝者王侯敗者寇”的思維不可取。任何事物，只有每一步過程都走對了，結果才會是正確的；為達到目的不擇手段，不僅會產生假象，更嚴重的是這給企業長遠發展埋下無數隱患。遺憾的是，目前很多管理者在推行績效管理時對一些投機取巧的表面行為不加辨別就給予激勵，對一些勤勤懇懇但在短期內難以見效的基層職工給予考核，這種情況如同一個笑話所講：一個餓漢吃了七個燒餅才填飽肚子，但他后悔不已，覺得應該直接吃第七個燒餅就可以了。這種謬誤在推行績效管理的過程中應當禁止，否則會嚴重破壞職工的工作積極性，影響企業內部穩定。endprint

三、應對方法

綜上所述，如何完善績效管理已經成為企業管理者避無可避的問題，筆者認為可以從以下幾方面入手：

（一）加強部門溝通

企業績效管理是一項長期性、系統性的管理活動，需要企業各部門間相互配合，而不是人力資源部門一家之事；績效考核也需要企業全體職工相互協作，而不是管理者對被考核者的單邊行動。作為企業管理者，應該明確企業每一位職工在企業中扮演的角色，具備的能力，所能夠承擔職責的范圍。通過積極有效的溝通，把企業的整體戰略布局真正傳達給每一位職工，讓全體職工理解公司的戰略意圖，避免上情下達或下情上達不及時所產生的誤會。

與此同時，企業管理者可以通過崗位說明書等工具明確全體職工的職責與權限作為考評的重要參考指標，及時反饋考評結果，確保考評量化清晰，有據可查。以某國企為例，該企業為推進標準化科室創建，要求全體管理干部通過梳理各項規章制度，結合自身工作實際編制崗位履職指南、工作流程圖、月度工作計劃，明確各自工作任務、業務經辦流程、崗位風險、防控措施等內容，次月1日前向人事部門匯總工作完成情況與自評信息，人事部門以此為參照定期形成考評結果并在內網進行通報反饋，形成閉環管理。這項最重要的工作應以“潤物細無聲”的方式做在平時，而不是在進行績效考核前才匆忙上馬。通過這種相互交流不僅能提升管理者與職工的潛力，也能及時修正企業績效管理中存在的漏洞，從而達到雙贏的局面。

（二）完善考核方式

企業績效管理的方式不能目光短淺，要放寬眼界、定位長遠。既要有激勵手段鼓舞士氣、提升積極性，也要有考核機制及時糾正錯誤、防范風險。管理者應對企業的所有業務應按重要性、及時性、謹慎性等原則進行分門別類，突出核心、重點，不要將雞毛蒜皮的小事也納入績效考核從而稀釋關鍵事項。公司管理層等績效管理的主要執行人員，在確定績效管理的方式后就要堅定執行每一項制度，起到榜樣的作用，不能朝令夕改，更不能帶頭破壞制度。以某國企完善車間月度成本核對模式為例，2016年該國企下設10個車間，每月發生各類成本費用近百萬元。按以往慣例，財務部門將各車間成本統計完畢后下發車間計工員并讓其備案登記。2016年該國企將原有模式進行完善，由原來財務科下發數據變更為由車間上傳數據，財務人員根據上傳數據在校對后發現差異及時聯系計工員并進行分析直至雙方數據相符。截至2017年，通過對新核對方式持續1年的推廣，車間計工員已經從思想上杜絕“等”、“靠”、“要”的心理，通過與財務人員的交流對車間財務管理的費用構成、重點支出項目、階段性成本有了明晰的框架，所有成本費用都能按進度完成并控制在預算范圍之內，車間以核對后的數據定期召開經濟活動分析會，通過分析存在的問題并提出解決方案，切實提升基層單位的財務管理水平，完善該國企績效管理。

（三）重視考核過程

企業管理者應深入所有的工作崗位，對每一個崗位的性質要有充分的認知與分析，根據崗位特性并結合企業實際采取不同的績效管理模式，建立職工個人、部門領導、分管領導共同參與的績效管理體系。對那些有進取心，能耐得住寂寞在崗位上兢兢業業工作的職工，雖然在短期內看不到成果，但仍然要給予應有的激勵，幫助他們在取得成果之前繼續堅持下去；對不直接產生效益的綜合部門（如人事部、財務部等），在評定其績效時應把標準側重于定性指標，重視其形成的無形資產；對那些企圖通過表面行為獲利的鉆營之輩，一旦發現應進行處罰，徹底消除其帶來的不良影響，進而杜絕僥幸心理。以某國企強化內控管理為例，該國企在績效考核中將年度重點項目的完成進度與項目負責人的績效工資掛鉤。某項目負責人因前期盯控不力導致自己負責的項目進度較為滯后，為不影響半年度績效考評，該負責人以虛擬支出庫存材料的方式“撐”起進度，待考評過后又將該批材料退庫維持“賬實相符”。財務部門在對每月庫存材料進行實地盤點時發現該異常，財務人員通過對該項目負責任人的詢問查清這種弄虛作假的行為后，該項目負責人的考評結果被取消，并被要求按實際情況正確列支成本費用。綜上所述，企業管理者唯有通過種種努力不斷夯實管理基礎，才能避免企業成為虛有其表的砂之塔，讓企業做大、做強、做久。

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（作者單位：上海鐵路局寧波工務段計劃財務科）endprint