扁平化管理模式下的人力資源優(yōu)化管理

楊榮紅

【摘 要】企業(yè)通過(guò)扁平化的管理，促進(jìn)企業(yè)從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)型，促進(jìn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，通過(guò)分析扁平化架構(gòu)的實(shí)質(zhì)和特征，探索扁平化模式下的人力資源管理方法，使人力資源與企業(yè)的發(fā)展相匹配，為企業(yè)發(fā)展提供人力資源支撐。

【關(guān)鍵詞】扁平化；管理；優(yōu)化；人力資源

一、前言

傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式從一開(kāi)始的直線制到后來(lái)的事業(yè)部制，稱(chēng)之為“金字塔”型的管理模式，“金字塔”型管理模式強(qiáng)調(diào)集權(quán)，以達(dá)到組織的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)一致；強(qiáng)調(diào)分層管理，以達(dá)到組織目標(biāo)的一致性；強(qiáng)調(diào)職權(quán)對(duì)等實(shí)現(xiàn)理性決策。這種組織機(jī)構(gòu)由于管理層次多，需要高等管理人員不斷的進(jìn)行協(xié)調(diào)，使企業(yè)內(nèi)部信息傳遞緩慢，并且容易發(fā)生遺漏和失真，同時(shí)，中間層管理人員增加，加大了管理成本。同時(shí)，制約了人的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性和潛能的發(fā)揮，降低了人力資源的使用效率。

二、扁平化管理模式的優(yōu)勢(shì)

扁平化管理的實(shí)質(zhì)就是在信息化的基礎(chǔ)上，全面構(gòu)建管理跨度理論。在此基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào)的是在市場(chǎng)化的前提下機(jī)構(gòu)的簡(jiǎn)化，減少管理層，使企業(yè)更專(zhuān)業(yè)，更靈活；同時(shí)要求以人為本，提倡員工積極主動(dòng)、自主學(xué)習(xí)創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)助，以適應(yīng)市場(chǎng)的需要。扁平化管理的優(yōu)勢(shì)是：

1、有利于提高企業(yè)的管理效率。扁平化管理減少了管理層次，有利于信息的快速傳遞，從而可以是企業(yè)決策者盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題，并及時(shí)采取措施，信息傳遞層次減少，信息傳遞過(guò)程中失真的可能性就小，信息傳遞的速度和質(zhì)量提高了，有利于快速做出預(yù)測(cè)和決策，提高了企業(yè)的管理效率。

2、人力資源配置趨于合理化。扁平型組織結(jié)構(gòu)中管理層次減少，管理人員也會(huì)相應(yīng)地減少。在位的管理人員的管理跨度增大，會(huì)接觸更多的工作，有助于實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容豐富化和增加工作的挑戰(zhàn)性。管理人員的減少意味著每個(gè)管理者的責(zé)任更加重大，要求領(lǐng)導(dǎo)必須謹(jǐn)慎地使用下屬人員，有利于改善和提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)；同時(shí)有利于降低組織的人工費(fèi)用和管理成本，從而降低企業(yè)的運(yùn)作成本。

3、有利于增強(qiáng)企業(yè)的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。扁平化管理打破了傳統(tǒng)的職能等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)，代之以管理效率高，人員配置合理的扁平化組織模式，信息流的快速傳遞，領(lǐng)導(dǎo)層的決策快速準(zhǔn)確，使企業(yè)能靈敏、快速的對(duì)市場(chǎng)的變化做出反應(yīng)，提高了企業(yè)的靈活性和創(chuàng)造性，從而增強(qiáng)了企業(yè)的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

三、扁平化管理模式下的人力資源管理

組織結(jié)構(gòu)向扁平化轉(zhuǎn)變，是企業(yè)組織形式的重大改變，要有效的實(shí)現(xiàn)和適應(yīng)這轉(zhuǎn)變，就必須對(duì)企業(yè)的人力資源管理體現(xiàn)進(jìn)行適時(shí)的優(yōu)化和改進(jìn)。

1、制度改革。人力資源管理的改革和創(chuàng)新首先要落實(shí)到制度的建設(shè)上。管理制度不僅要根據(jù)形勢(shì)的變化，綜合考慮以下幾點(diǎn)因素：首先，要考慮企業(yè)人員的基本素質(zhì)，要切實(shí)考慮現(xiàn)有人員的狀況，集權(quán)與分權(quán)的程度取決于權(quán)力承擔(dān)者的素質(zhì)狀況；其次，還要考慮企業(yè)當(dāng)前管理中存在的問(wèn)題，有針對(duì)性的制定制度；第三，要考慮企業(yè)的人文環(huán)境氛圍，營(yíng)造更為適合企業(yè)和員工共同發(fā)展的分為；第四，要考慮員工未來(lái)發(fā)展的狀況，防止一刀切，制定較為柔性的制度。

2、轉(zhuǎn)變管理觀念。一是轉(zhuǎn)變企業(yè)存在等級(jí)文化觀念。扁平化組織使縱向晉升途徑減少，所以就要求人力資源管理要促使員工樹(shù)立追求技能發(fā)展和績(jī)效貢獻(xiàn)的思想，淡化職位等級(jí)觀念。二是要建立以工作單元為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)，科學(xué)的工作分析與設(shè)計(jì)是組織人力資源管理的基礎(chǔ)。扁平化組織的基礎(chǔ)是沿著組織的運(yùn)作流程，以自主結(jié)合與自我管理的團(tuán)隊(duì)或小組為運(yùn)作基礎(chǔ)，對(duì)工作進(jìn)行重新整合與劃分的工作單元設(shè)計(jì)。

3、人力資源管理職能的優(yōu)化。一是制定與扁平化組織要求一致的人員任用標(biāo)準(zhǔn)。任用人員可以根據(jù)不同的工作需要掌握不同的工作技能。二是實(shí)現(xiàn)員工自主選擇與指令相結(jié)合的人員配置新模式。以制度的形式賦予員工部分管理權(quán)限，讓一般員工可以和自然的去從事一些以往管理者從事的工作內(nèi)容，增強(qiáng)員工的參與意識(shí)和主人翁意識(shí)。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行人力資源市場(chǎng)化，用市場(chǎng)配置的方式構(gòu)建員工之間的關(guān)系。真正體現(xiàn)“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”。從根本上轉(zhuǎn)變管理人員和技能操作人員固有的工作思維和工作方法。

4、績(jī)效管理的優(yōu)化。扁平化組織是以工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，建立一種面向過(guò)程的橫向考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)這種考核思想的重要手段是通過(guò)建立“內(nèi)部市場(chǎng)鏈”，即沿著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的方向，實(shí)現(xiàn)管理者和操作者的雙向考核。一是管理者考核操作者，考核操作者工作的完成量、完成程度。二是操作者對(duì)管理者的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)管理者工作的認(rèn)同度和合理性。一方面可以通過(guò)有效的績(jī)效考核激勵(lì)操作者高效優(yōu)質(zhì)的完成好工作。另一方面可以通過(guò)評(píng)價(jià)促進(jìn)管理者管理水平的提升。

5、薪酬管理體系的優(yōu)化。一是建立以員工崗位與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)相結(jié)合的薪酬制度，扁平化組織強(qiáng)調(diào)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，同一崗位上，員工的薪酬與個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤，二是實(shí)行績(jī)效薪酬制度，增加同一崗位上薪酬的垂直空間，使員工的薪酬變動(dòng)不單純依靠崗位的變動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，而主要是根據(jù)員工的工作績(jī)效。從而實(shí)現(xiàn)“同崗不一定同薪，干好即可增薪、不同崗也可同薪”的管理效果。

6、員工職業(yè)生涯管理的優(yōu)化。一是建立先橫后縱的晉升路徑。先橫是指員工在縱向晉升前，首先必須在同等級(jí)的崗位之間進(jìn)行橫向工作調(diào)度，員工雖然沒(méi)有得到升遷，但其綜合素質(zhì)和工作技能卻得到了提升，因而薪酬也得到增加；后縱是指員工橫向資格得到充分積累和成熟后，再給予縱向的升遷。這種晉升路徑不僅緩和了扁平化組織縱向晉升空間變小的壓力，同時(shí)在一定程度上消除了員工長(zhǎng)期固定在一個(gè)崗位上所感覺(jué)到的枯燥、乏味而失去進(jìn)取心的現(xiàn)象。二是完善橫向個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，豐富的橫向個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是實(shí)施先橫后縱晉升路徑的前提和基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)為員工的橫向發(fā)展創(chuàng)造充分的條件，如定期崗位輪換制度，擴(kuò)大員工的工作范圍和工作深度，使個(gè)人工作得以擴(kuò)大化和豐富化。

【參考文獻(xiàn)】

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