國企人力資源管理中創新績效考核的問題研究

王鴻偉

【摘 要】新時期以經濟發展下，國有企業面臨諸多的機遇與挑戰，為了進一步提高國有企業市場競爭力，加強人力資源管理具有重要意義。從當前來看，績效考核能夠提高企業人力資源管理水平，激發員工的積極性與工作熱情，文章主要對當前績效考核問題出發，探討創新績效考核的有效策略。

【關鍵詞】國有企業；人力資源；資源管理；績效考核

績效考核是企業為促進員工提高生產力進而提高價值轉化的能力而提出并應用的標準和指標，根據一定的科學方法，在企業戰略發展的大方向下進行制定并推廣應用，進而通過促進員工積極性來提高員工生產效率。所以，無論是在公司整體發展目標層面上、還是在促進員工個體更好投入工作中來的層面上都是極為重要的。

一、人力資源管理對企業發展的重要性

對于任何一個企業而言，人力資源是發展的原動力，有利于提高經濟效益，促進企業實現可持續發展。人力資源管理在企業發展中的重要性主要體現在以下幾個方面。第一，滿足人事制度改革的需求。隨著市場經濟的快速發展，現代企業應順應時代發展的潮流，對自身存在的問題給予高度重視。例如：對于一些發展較好的國有企業，存在干多干少拿一樣工資的情況，從而無法調動員工的工作積極性。針對這種情況，企業應高度重視人力資源管理工作，制定人事管理制度與細則，為企業挖掘更多的優秀人才。第二，有利于提升綜合實力。企業的類別較多，如民營企業、教育機構、改制后的設計院等單位，與人們的現實生活存在密切的關系。例如：某些民辦教育機構是培養人才的場所，通過加強人力資源管理，能夠提升工作人員的綜合素質，從而能夠為國家輸送更多的人才，有利于提升綜合實力。第三，提升企業的經濟效益。隨著改革開放的不斷深入，社會對人才的需求日益增多，而企業是各種類型人才的聚集地以及培養陣地，發展的好壞與國民經濟發展水平密切相關。企業人力資源管理與經濟效益之間聯系緊密，提升人力資源管理水平，能夠間接提升企業的經濟效益。

二、績效考核在國企人力資源管理中應用

從總體上來說，企業的績效考核，是與企業所處的市場環境以及行業環境有著緊密關聯的。人力資源管理者是負責企業人才管理的。人才選拔篩選、升降調任等都是由人力資源管理者進行的，因此，對于一個企業來說，人才資源管理部門的重要性是不容忽視的，人力資源管理部門關系著整個企業發展的命脈。對于人力資源來說，企業所制定的戰略目標就是人力資源管理過程中所發生的一些問題的根本性原因。只有企業制定的藍圖能夠對公司的員工有一個明確的交代，首先讓員工對于企業的發展前途、發展潛力、發展方向以及企業的發展競爭力等有一些企業愿景，只有在企業有了明確的戰略目標之后，人力資源管理者才會根據明確的企業戰略目標來制定相應的人才資源管理策略。對于企業來說，績效考核最重要的目標就是通過績效考核的信息反饋功能來為人力資源管理者的人力資源管理計劃制度調控提供一些具體參考。績效考核是一個比較全面的對員工在公司的綜合情況的考評制度，既能通過績效考核來反映員工的基本情況，也能通過績效考核的方式反過來反映人力資源管理者在人力資源管理方面有哪些漏洞或者不足之處，人力資源管理者利用績效考核的方式進行自我反省，檢視自身的一些問題，對管理制度或者是資源調控方面的問題及時進行彌補或者解決，促進企業新的發展。同時，績效考核的信息反饋功能對于企業人力資源管理者的一些問題的暴露也會從另一個方面讓人力資源管理者在以后的工作過程中作以經驗教訓的借鑒，便于改進以后的工作。

三、國企人力資源管理績效考核存在的問題

1.績效考核大環境差

長期以來，我國國企生產規模、生產能力都達到趨于穩定的狀態，這種情況下，部分員工出現了工作懈怠、不思進取等思想行為，這對于我國眾多國有企業的發展是極為不利的。盡管當前我國的經濟得到了快速的發展并取得了傲人的成就，但是并沒有形成良好的人才市場。我國人才市場發展緩慢，結構臃腫，并且人才市場工作方向和工作目標不明確，這些都導致了我國同類型人才的積壓以及部分熱門領域人才的缺失。政府部門沒有積極地進行職能轉變，同時也沒有結合社會以及市場需求建立相應的社會保障體系。以上這些情況的存在，造成了人才市場吸引力不夠，政府相關政策與市場人才匹配性差，從而導致人才流動不合理，使得對于國企員工進行績效考核時的難度加大。

2.與企業發展現狀以及戰略安排脫節

在績效考核的實際進行過程中，很容易造成這一環節與其他環節的脫節問題。即人力資源管理工作人員不能很好地將此與企業發展需要進行調整，將企業著眼于提升的指標設置為考察指標，還依舊停留在原狀態。此外，還存在管理人員未能很好將激勵機制與績效考核結合起來，不能很好發揮其本身的指標作用。

3.績效考核周期不合理

績效考核周期的確定要綜合企業的特征、工作性質，合理確定半年度、季度、月度等不同的考核周期。在周期制定的過程中，基于半年、一年為考核期，考核周期相對較長，考核小組單純的基于自己的印象進行打分，無法了解實際的問題，不能及時有效的糾正問題，無法實現績效考核的價值與效能。而一些企業基于月度為基礎進行考核，對于一些工作人員數量較少，主要為管理以及技術為主要人員構成的部門來說，考核期間則就過于頻繁，無法在短時間中真實有效的反映員工的工作能力，導致考核結果與實際狀況相脫離，這樣就導致企業將太多的時間以及精力耗費在績效考核之上，給企業的日常工作帶來了直接的影響。

4.考核機制缺乏剛性

一般國有企業都建立了一套員工考核體系，這本是一個客觀評價員工績效水平的重要標準，但在具體的實施中，卻存在以下幾個問題：一是幾年一成不變，缺乏對市場變化的有效追蹤與調整；二是缺乏剛性，日常考核統計是一套，年終考核卻難以落實，企業管理者老好人思想作祟，不愿意“撕破臉、做惡人”，考核成果未能有效地運用到獎金核發、先進評比與職務晉升上來，績效考評的權威性受到削弱。

5.重視結果，缺乏流程分析

在國有企業中進行績效考核過程中，其存在的最為顯著的問題就是對員工績效考核的目標完成較為重視，缺乏對目標完成過程的分析。績效是行為與結果的融合，行為是實現績效結果的基礎條件。行為就是工作人員的表現，實施工作任務的過程。行為自身就是一種結果，也是完成工作任務過程中腦力以及體力的結果。在傳統的企業中，進行員工績效考核過程中主要就是一種目標管理模式，其基于特定的目標進行績效管理，對于任務完成的結果較為重視，忽略了過程，這是一種片面的方式，缺乏科學性。

6.績效考核的方法過于簡單化

受到計劃經濟體制的影響，事業單位在轉型方面還保留著一些老制度所遺留的問題。比如：許多事業單位在發展過程中因為可以依賴人際關系，從而輕視了現代化的績效考核方法，同時也因為制定的績效考核體系過于簡單，從根本上發揮不出績效考核的優秀作用。同時，由于一些管理者總是充當老好人這一角色，就總是在考核中將一些問題大事化小，小事化了。而一些有經驗的老員工在資歷上欺壓年輕人，這不僅不利于績效考核的實施，又打擊了年輕人對于工作的積極性，嚴重影響了事業單位的效益。

四、創新績效考核的有效途徑

1.確立績效考核的原則基礎上確立績效考核標準

制定之處要由制定考核標準的人員與管理層人員相溝通，確保其制定原則符合企業發展的大戰略目標。在此基礎之上，確立績效考核標準。其標準必須符合指標切實可行、明確公司發展戰略以及考核標準設立目的、制定科學有效的考評方案。在績效考核標準確立之時，可以由決策層與基層員工共同評判是否能夠通過，確保其既符合公司戰略要求，還能貼合員工切實可行的需求。

2.建立公平公正的績效考評機制

將日常的考勤紀錄與工作表現的考評成果，客觀、公正地運用到薪酬調整與職務晉升上來，努力構建一個體現公開、公平、公正“三公”原則的績效考評體系，避免出現“劣幣驅逐良幣”的不正常現象。同時，針對馬斯洛需求理論中的五類不同需要，注重薪酬激勵和非薪酬激勵的有機結合，積極開展情感激勵活動，一方面，企業管理者應多主動關心員工的需求，努力建立正常、良好、健康的人際關系和工作關系，形成風清氣正、相互信任、團結融洽的工作氛圍；另一方面，暢通言路，鼓勵員工多提合理化建議，參與企業經營的監督管理，邀請員工代表參與企業重大問題的決策或列席會議，讓員工及時了解企業的發展計劃及發展方向，使員工處處感到自己受到重視和尊重，提升員工對企業的認可度、滿意度、忠誠度，不斷增強企業的凝聚力與向心力。

3.合理選擇績效考核方法

績效考核方法種類繁多，其主要有工作標準法、排序法、硬性分布法；關鍵事件法、目標管理法、360度考核法等內容。工作標準法就是基于標準參照物，評價員工工作效果，簡單明了；排序法，簡單容易，可以避免區趨中誤差問題的出現；硬性分布法，可以對員工進行劃分，避免渾水摸魚的問題出現；關鍵事件法可以客觀的評價，了解員工具體狀況；目標管理法就是將考核者以及被考核者共同考核，制定工作目標，指導協助完成工作目標，就是修正目標，二者之間的關系是顧問與促進者的關系，可以在短時間中實現績效目標以及工作目標。而360度考核法重視的就是多元化的評價，主要就是在企業中層之上的工作人員之上，但是考核的工作量相對較大，無法有效確定考核周期。基于企業的具體狀況，可以通過目標管理法以及360度考核法綜合應用，這樣不僅僅考慮了企業員工多為技術型以及管理型的因素，也可以對工作人員實際狀況進行系統分析，通過與考核者以及被考核者之間的相互作用，可以凸顯被考核者的積極性以及主動參與性，進而優化企業的績效考核。

4.加強與員工的溝通交流

要保障人力資源績效管理工作的成效，必須要加強溝通。績效考核方案制定者要加強與員工的溝通，通過溝通，使員工能夠明確績效考核的目標，通過有效的溝通，使員工能夠支持績效考核工作，以有效的溝通，有效地團結員工，促進各項工作的創新發展。績效考核制定者，要能夠及時向員工宣傳績效考核規章程序，宣傳績效考核內容標準；能夠加強與員工的心理溝通，了解員工真實想法認識，了解員工對績效考核的態度；要能夠多征求員工對績效考核工作的意見，并能夠采用員工的合理建議，對績效考核內容進行更改和創新。管理者要能夠多站在員工角度思考問題，能夠保障各種考核標準都能被員工所理解所支持。績效考核制定者要能夠積極引導員工提出對考核的意見，能夠找到員工關注的重點和關鍵點，能夠基于此，對考核方案進行完善。在考核結果出現之后，考核者還需要加強與員工的溝通，能夠及時消除員工的疑慮及不滿情緒。管理者要允許員工進行自我分辨和申訴，能夠給員工說話的機會，交流的機會；能夠通過有效的溝通，及時了解員工困難，及時幫助員工解決困難；以有效消除員工對考核體制的不滿，使員工能夠積極支持績效考核政策。這樣，才能為企業績效考核工作開展提供有效的群眾基礎，以促進這項工作的創造性發展。

5.將績效考核與營造企業文化相結合

企業的文化就本質上來說是績效考核中所體現的以人為本的文化。在公平正義的績效考核相關制度確立之后，還需要一些促進措施，來進一步讓績效考核體現企業文化，樹立員工心目中的企業形象。通過明確考核的目的以及原則、制定合理的考核方案、促進考核過程中對其他企業的參考、及時反饋結果、促進考核程序與流程和諧化的五步措施，來確保企業文化的營造效果。

6.完善人才培養體系

由于我國國企制度陳舊，工作崗位人員臃腫以及市場經濟的沖擊，使得國企在近些年出現了嚴重的人才流失和短缺。因此，想要提升績效考核，就必須建立健全相應的人才培養體系，為國企提供更多的相應人才。具體來說，企業管理層首先要深入分析現有人才培養體系存在的問題，積極地與人力資源管理部門溝通，并增加與國外先進企業之間的交流。在發現企業人才培養方面存在的弊端之后，管理層需要積極對現有的人才機構以及培養機制進行調整，擴大人才選取范圍，改進人才選拔機制。在進行人才考核時實行公正、公開、透明的考核方式，徹底避免托關系、走后門等情況的發生。對于一些港口國企來說，除了培養相關專業人才之外，還需要培養一些雙語翻譯方向的專業性人才，為與國外企業的合作提供便利。

7.合理選擇績效考核周期

綜合國有企業的實際特征以及工作崗位內容的分析合理的確定考核周期。在國有企業中多為技術型人才，而野外作業也是主要的工作內容，因此可以基于季度為主要的工作周期。為了解決績效考核中地質專業的問題，可以在績效考核小組中加入專業的地質人員，綜合專業問題提出客觀的問題。為了保障績效考核過程的公平性、公正性，在績效考核過程中要融合民主性評價機制，加強對績效考核的監督管理，保障績效考核的公平性以及公正性。

8.調動員工的積極性和創造性

要提高工作效率，不能忽視“行為科學”的基本概念。工作表現可以看作是能力與激勵兩者的乘積。就是說，只有能力而沒有激勵是沒有結果的。比如說：一個人只有干勁，而缺乏工作能力也不奏效，即所謂的心有余而力不足。所以能力與激勵是相輔相成的，二者缺一不可。下面就以筆者所在項目部的實例加以說明。為了建立良好的激勵機制，充分發揮員工個人才能和工作熱情，確保實現各項工作目標，促進企業經濟效益穩步提高，依據公司《工程項目管理手冊》中的相關規定制定了《員工績效考核管理辦法》。該辦法適用于除領導班子以外的全體員工。對于部門主管，主要考核其組織協調能力。要求：崗位職責清楚明了，部門工作井然有序，能帶領全體人員高質量地完成職責內工作，部門間協調配合好，工作創新意識強并有實效。對一般管理人員，主要考核其工作目標或計劃完成情況。要求：基礎工作扎實，職責內工作能按時完成，具備一定的協調能力。對工人要求：堅守崗位，責任心強，遵章守紀規范操作，追求質量安全第一，服從分配不講條件，團結協作服務到位，認真完成領導交給的各項工作。

五、結語

綜上所述，績效考核是一個比較全面的對員工在公司的綜合情況的考評制度，既能通過績效考核來反映員工的基本情況，也能通過績效考核的方式反過來反映人力資源管理者在人力資源管理方面有哪些漏洞或者不足之處，人力資源管理者利用績效考核的方式進行自我反省，檢視自身的一些問題，對管理制度或者是資源調控方面的問題及時進行彌補或者解決，促進企業新的發展。同時，績效考核的信息反饋功能對于企業人力資源管理者的一些問題的暴露也會從另一個方面讓人力資源管理者在以后的工作過程中作以經驗教訓的借鑒，希望能夠為相關人員提供一些參考和建議，進一步完善國有企業人力資源績效考核，提高企業人員管理水平。

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