價值創造的業績評價體系構建

謝偉

【摘 要】中國房地產行業經過多年的發展，行業規模集中度顯著提高，其中超千億的房地產公司已超20家，并呈現出跨不同區域發展的全國經營甚至跨國經營的組織形態，逐步形成了總部-城市-項目的管理模式。如何更大的發揮城市這一管理層級經營動力，對其進行更客觀的經營業績評價顯得日益重要，本文運用EVA和BSC分析工具，并結合房地產行業的經營特點對EVA指標進行初步的修正，探討構建以價值創造為核心體系的業績評價模式。

【關鍵詞】房地產；業績評價；價值創造

隨著經濟的發展和人民對住房需求的不斷升級，房地產行業迎來了爆發性的增長，單一房地產公司規模也越來越大，隨著開發區域的拓展，項目越來越多，勢必加大房地產企業總部的管理半徑，并增加管理的難度，造成邊際投資收益的下降，如何加強房地產企業總部對城市子公司的管理，正日益成為這些巨無霸面前一個非常緊迫和現實的課題。價值創造業績評價體系的構建，能最大化發揮城市子公司管理一線的積極性和責任意識，讓企業總部從管業務轉向管資本價值，從而減少效率低下和信息不對稱導致的決策失誤。本文嘗試運用修正后的EVA和BSC工具相結合來構建房地產企業總部對城市子公司價值創造業績評價體系。

一、業績評價體系的演變

20世紀以前，以成本業績為中心。隨著生產的多元化和管理的分權化，20世紀初到20世紀80年代，業績評價到了以財務指標為主導的評價時期，杜邦公司開始執行“投資報酬率”來評價公司的業績，隨后完善而形成的杜邦公式和杜邦系統圖，得到了廣泛的推廣應用。20世紀80年代到90年代，隨著高科技的發展，知識經濟時代的到來，形成了以財務指標為主，非財務指標為輔的業績評價時期，逐漸引入了創新能力、人力資源等方面的非財務性業績評價指標，來補充和調整原有的評價體系。20世紀90年代之后，財務指標體系得到了不斷完善，同時，隨著戰略管理思想的發展，結合了更多企業內在性的新型業績評價指標體系不斷更新，1991年，以斯特恩.斯圖爾特公司為首提出了經濟增加值（Economic Value Added，EVA）指標，以及1992年卡普蘭和諾頓提出的“平衡計分卡”BSC（Balanced Score Card）的理念，引入了“財務、顧客、內部業務流程、學習與創新”四個方面的綜合評價指標，被稱為戰略管理型的業績評價時期。

EVA指標與BSC指標相輔相成，達到了財務指標與非財務指標、長期利益與短期利益的平衡，兩者結合構建業績評價系比較能客觀的反應企業的內部價值，使企業以價值增長為目標，形成以EVA的增加為重要評價依據，以BSC指標作為輔助的評價標準體系，從而能比較客觀和公正的評價城市子公司的經營業績。

二、修正EVA和BSC指標內涵

（一）修正EVA。EVA是企業調整后的稅后凈營業利潤扣除反映企業資本成本費用后的余額，經濟學稱之為“剩余收益”或“經濟利潤”。其計算公式為：EVA=NOPAT-C=NOPAT-TC*WACC

公式中NOPAT指調整后的稅后凈營業利潤，C指資本成本，TC指調整后的資本總額，WACC指加權平均資本成本。如果EVA大于0，表明公司的稅后凈收益高于投入資金的資本成本，管理層為股東創造了價值；如果EVA小于0，表明公司的稅后凈收益小于投入資金的資本成本，股東的財富收到損失。

由于房地產開發采取預售制，會計確認收入時點為交房時，從預售到交房一般需要工程建設1.5-2年的時間，交房前財務報表上無會計收入，收取客戶的房款為預收賬款，因此可以把EVA的指標修正為：修正EVA=[（項目回款*簽約毛利率*A+項目收入*收入結算毛利率*（1-A））-（管理費用+營銷費用）+其他凈收益-（資金成本）]*（1-所得稅率）

公式中項目回款為考核當年非交房結算項目和交房結算項目的回款合計，計算簽約毛利率對應的成本對于非交房結算項目可使用目標成本；項目收入為交房結算項目的結轉收入；A代表賦予當期回款部分計算的毛利額的權重，一般可設定為70%-75%；資金成本，房地產企業總部可對股東投入成本設定一個固定值比如12%，適用于不同城市子公司，其他項目融資按實際發生值計算。

（二）BSC。BSC是圍繞企業企業的長遠規劃制定的一個業績衡量系統，其與企業目標緊密聯系，由各項能夠體現企業成功關鍵因素的財務指標和非財務指標組成。其核心思想在于通過從財務、客戶、內部流程以及學習與創新四個對組織進行全面評價。框架圖如圖1所示。

企業可根據實際情況設置更詳細的分指標進行評價打分，匯總得出分數。年度終了，房地產企業總部對各城市子公司進行打分排名得出排名系數，比如某房地產企業總部管理8大城市公司，排名靠前2位可賦予排名系數1.2，排在3-6位排名系數1.0，排在靠后2位排名系數0.8。

三、修正EVA和BSC業績評價體系構建

價值創造=修正EVA*排名系數=[（項目回款*簽約毛利率*A+項目收入*收入結算毛利率*（1-A））-（管理費用+營銷費用）+其他凈收益-（資金成本）]*（1-所得稅率）*排名系數

企業可設定以價值創造為基石的獎金提取比例，為員工發放年終獎金。該城市子公司獎金發放總額=價值創造*獎金提取比例，價值創造越大，獎金越多，從而把員工的利益和股東利益捆綁在一起，最大化企業價值。

四、結論

本文根據房地產行業多項目開發特點，修正EVA和BSC相結合的方式嘗試對城市子公司的經營業績進行評價，企業的短期利益、長期利益、員工利益和股東利益能達到最大平衡，為房地產企業總部對城市子公司的業績考核提供了借鑒。但該應用也有一些局限性，該價值創造評價體系比較適用于以住宅開發銷售為主要業務的城市公司，同時各城市子公司開發項目開發較多且開發階段較均衡。無論如何，本文拋磚引玉，希望有更完整的理論結合房地產開發的實踐構建更客觀和公正的業績考核評價體系。

【參考文獻】

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