細節決定成敗？

經緯主頁君

成功本身就是成功學的最佳論據

先從一個民謠說起吧——“少了一枚鐵釘，掉了一只馬掌；掉了一只馬掌，失去一匹戰馬；失去一匹戰馬，敗了一場戰役；敗了一場戰役，毀了一個王朝。”這個倒霉的國王是英國的查理三世，因為鐵匠少用了一枚釘子，在大戰中戰馬的馬掌掉了，國王被掀翻在地，王國也隨之易主。于是，人們引用這個故事做出推理：一枚鐵釘毀了一個王朝，細節決定成敗。

細節決定成敗的同義進階版是“魔鬼隱藏在細節中”——這是建筑師密斯·凡·德羅對其成功經驗的概括，聽起來神秘而又意味深長，連帶著“細節”二字也耐人尋味起來。

但要是論起細節從什么時候開始被奉為成功學圭臬的，就無法略過汪中求在2003年出版的《細書決定成敗》一書。他基于個人的管理經歷，以大量案例論述細節在管理中的重要性。

易于復制的成功學故事。在很多關于“細節決定成敗”的文章中，都能看到似曾相識的小故事：比如，一個年輕人應聘大公司，過關斬將到了最后一輪面試，進門時看到門口有一團垃圾，年輕人立刻彎腰撿起來，扔進了垃圾桶，正是因為這個隨手的細節被總裁看中，年輕人獲得了夢寐以求的職位。這位年輕人就是美國汽車工業之父——亨利·福特。

再比如宜家的故事。宜家出售的雨傘標價19.9元，旁邊還寫著“雨天9.9元”。每隔一段距離，宜家就會放置一個工具架，上面有可以測量家具尺寸的軟尺、記錄信息的購物清單紙和鉛筆。家具安裝說明書中的小零件圖例尺寸和實際尺寸是完全一樣的，顧客一比對就能找到正確的零件。于是很多人就得出結論：正是對細節的重視，才使得宜家成為全球家居業的龍頭。

細節與成敗的因果關系如此輕易地就被建立起來了，主人公的成功秘訣也在一個個細節中變得十分具體。

越是容易被復制的東西，就越是容易被傳播開來。仿佛學會了隨手撿起垃圾，就能找到好工作；能滿足顧客的小需求，企業就能從競爭中脫穎而出。

但成功沒有這么簡單。宜家之所以成為宜家，最重要的制勝點不在于細節，而在于戰略。甚至可以說，為了配合其戰略，宜家舍棄了一部分細節。

宜家的戰略核心是“低價”和“有限服務”，這是它和其他家具商區別開來的主要因素。為此它創造了很多降低成本的方法，其中一個是放棄同行配備的基本服務——與顧客合作。偌大一個商場，沒有貼身介紹商品的售貨員，沒有提貨的倉庫人員，也不提供免費的運輸和組裝服務。顧客自己挑選家具，自己去自選倉庫提貨，回家后再自己組裝，這樣宜家可以省去服務和組裝的成本，顧客就能享受到更低的價格。

那么，被舍棄的服務重要嗎？宜家的目標用戶是那些希望以低價獲得較高質量產品的顧客，犧牲這部分人工服務，由成本更低但毫不遜色的購物提醒標簽和產品組裝說明書來代替，當然是更好的選擇。

在正確戰略指導下的細節投入才是有效的。當細節不符合你的愿景時，對細節的投入就是一種浪費。

起決定作用是關鍵細節

“細節決定成敗”這句關于細節的名言在傳播過程中去語境化，模糊了前提和具體情境，被抽離成一句沒有實際意義的口號。但實際上能起決定作用的不是細節，而是關鍵細節。不是每個人都能分清細節和關鍵細節，這需要眼界和胸懷，還需要能力和智慧。

給任務排序，先解決關鍵問題。很多年前，7-11便利店是沒有自動柜員機的，后來顧客反饋了這個需求，以“帶給顧客便利”為第一要務的7-11很快就開起了銀行。7-11的首席執行官鈴木敏文請來日本銀行的原董事安齊隆擔任銀行領導人。盡管雙方達成了共識，但在具體實施細節上，出現了分歧。當時自動柜員機的市場均價普遍在800萬日元以上，7-11認為要降低運營成本，在自動柜員機研發和制造上的投入不能超過200萬日元。但在安齊隆這樣的銀行業界人士眼中，即使付出較高的花費，也要制造性能優良、業務全面的自動柜員機。可便利店和銀行的目標不一樣，便利店主要是為了顧客結算便利，不需要覆蓋所有業務，因此只要設計出僅滿足必要功能的自動柜員機，就能實現低成本目標。鈴木敏文后來在書中總結經驗：“起步時并沒必要遵循完美主義。”

在開拓新事業時，要認清核心問題，優先予以解決，這是對大局的把控。一個人的精力和時間是有限的，物全無美，在小事上花費太多精力，就很難推進全局，管理就是一種排序，管理者要分清主次，把力氣花在關鍵處。

所謂關鍵，就是與目標相關。只有在方向正確的情況下，推進細節才是有效路徑。盡管流程往往被詬病，但好的流程就是要使得公司愿景與需要完成的任務向同一個方向推動。一個商業組織的有效運轉，就是通過監管每天成百上千個分散事件、決策以及交流互動，統籌起來推進目標的。

在騰訊做過多年產品經理的王堅在談到20/80法則時說：20%的優秀產品經理完成了80%最有價值的工作，他們開天辟地；剩下20%的打雜工作則由其余80%的產品助理完成，他們修剪草坪。

理想狀態下，戰略性工作占產品經理總工作時間的15%～25%，這一部分工作決定了產品的發展軌跡；階段性工作占20%～30%；日常性工作是基礎，占45%～65%的時間。如果日常中“救火”的工作太多，就容易干擾階段性工作或忽略戰略性工作，被用戶牽制，進而失去方向。

在這樣一個時代，新舊更替頻繁，管理者如果不能站在更大的格局上思考問題，就很容易迷失在自己的一畝三分地里。

能成為核心競爭力的總是實力。隨手撿垃圾絕不會是一個企業雇用你的最大理由，哪怕這個細節體現了你的認真和教養。能給公司創造價值、帶來利益的實力，才是你的競爭力。 細節是錦上添花。

斯科特·麥克勞德在《理解漫畫》中談道，一切媒介中的一切作品都遵循以下6個步驟：概念、形式、風格、結構、工藝、外觀。一款產品的核心概念是指它滿足了用戶的什么需求，外圍的一切工作都是圍繞產品的核心概念展開的。盡管人們看到一款產品時，首先注意到的總是它的外觀是否能帶來視覺愉悅、是否有超出期待的細節，但最終決定留存率的，還是產品的核心功能是否能夠真正滿足用戶需求。

建最嚴密的系統，做最壞的打算。很多時候，一個穩定有序的系統，可以避開細節疏漏所帶來的危機，宜家創始人英格瓦·坎普拉德在2018年1月去世了。為了這終將到來的一天，坎普拉德計劃了45年。

他為其龐大而又神秘的商業帝國留下了兩套系統，繼續實踐他的愿景，確保宜家長盛不衰，不受任何人、任何事的干擾和破壞。這兩套系統，一套是“看得見的指揮棒”，調控所有宜家實體店的實際運營；另一套是“看不見的意識形態”，落實和發展宜家精神。前者是宜家集團，后者叫英特宜家系統公司。

很少有人知道，英特宜家系統才是宜家品牌的真正擁有者，宜家集團每年要向英特宜家系統支付總營業額的3%，作為“宜家理念”的租借費。英特宜家系統負責門店授權，對宜家概念的使用作出了嚴格且具體的規定，如果商場想更改既定概念，要由門店經理提出申請。

這兩套系統分別由宜家的兩個基金會控制，基金會的公益性質使得其中的資金只能用于企業再投資或者慈善募捐。這樣的設計避免了家族成員對財產的爭奪，并能實現權力制衡。

不僅如此，英特宜家還在全世界進行基金、債券、長期有價證券和房地產方面的投資。投資風格保守穩健，以便在任一地點的宜家出現危機時，它都能立刻提供支援。

更為謹慎的是，作為一個經歷過冷戰的人，坎普拉德在撰寫基金會章程時特別設計了一套規則，以應對可能發生的時代危機，提前找好逃生出口。不過，這套規則迄今從未實行過。

從目前來看，坎普拉德的雙系統、多基金完全契合了他的愿景，它們不用依賴任何一位商業領袖，就足以把時代風險和外來攻擊擋在這個商業帝國之外，還可以避免細節上的一時疏忽所帶來的惡劣后果。即使更大的危機來臨，它們也準備了逃生道路。

更貼切的說法或許是：細節是一面照妖鏡，能照出公司管理和運營中的漏洞。當細節變成一個阻礙你的山丘時，就要把思維抽離出來，站遠一點看，遠到它變成一個小土坡，這樣你才能看到更大的山在哪里。

“現代管理學之父”彼得·德魯克出過一道選擇題：管理者該如何處理最重要的事和第二重要的事？

A：首先做最重要的事，然后做第二重要的事。

B：只做最重要的事，不做第二重要的事。

最重要的事，就是影響大局的事。事關大局時，細節才變得關鍵起來。

德魯克給出的答案是B。那么，你呢？

（摘自微信公眾號“經緯創投”）