百貨店業績持續回暖，創新是動力，體驗是生命

老笑

最近一段時間，筆者頻繁外出看店，所看的都是位于三四線市場的中小型百貨店，面積小的一二萬平米，大的三四萬平米，有增長較快的“好店”，也有還沒有走出下降的“差店”。

有幾點感悟，在此拋磚引玉，希望能帶給百貨同行啟示與思考。

一、業績持續回暖

從去年下半年開始，這些百貨店業績開始回暖，增速提升、降幅收窄，也有的止跌回升，毛利的增速普遍快于銷售增長，這主要得益于強化管理、節支控費等措施的實施。

相比之下，去年下半年（主要在四季度）的回暖是微弱的，今年上半年，尤其是七八兩月，復蘇的勢頭更加強勁，好一些的店增速已達兩位數，困難一些的降幅也已收窄到個位數，基本走到了止跌回升的臨界點。

二、調整是增長的主要動力

筆者請教了幾位店長，門店業績改善的主要動力來自調整創新，市場本身的回暖基本無感，這也與筆者的觀察、思考相吻合。

筆者所看的幾家門店都發生了或大或小的變化，相較而言，增長的“好店”改變更多一些，特別是在業態的豐富性、品類的多樣性、經營風格的多樣化，以及渠道多元化、場景創意化等方面，提升比還在下降中的“差店”更為顯著。

或可以說，業績的增長、經營的改善都是努力的結果，從來沒有無緣無故的增長，而調整創新是增長的唯一動力，不斷優化的體驗是顧客重回實體店的根本原因。

三、購物中心化仍然是百貨店轉型的主要方向

這一點基本成為共識，單純的商品經營不受顧客待見，傳統百貨沒有出路。門店的提檔、業態的多元、品類的豐富、零售的創新、渠道的融合、服務的升級是百貨店的轉型變革的重點，一句話，百貨店“長得”越來越像購物中心。

改變的重點主要有5點：

其一，加大業態布局。

大一點的店都有餐飲、超市、兒童樂園、教育培訓、美睫美甲、健身、電玩等，有的還通過擴建、租賃鄰近物業布局了KTV、汽車展等，有一家店自身無法拓展，說服了物業方拿出面積，幫助其招了一家影院。

這種“不求所有、但求有用”的急迫進一步印證了業態對百貨店的重要性。事實上，餐飲、超市、兒童樂園、教育培訓、親子手工等業態也是這些門店最聚人氣的場所。

面積較小的店也見縫插針地引進了娃娃機、游戲機、迷你唱吧、共享按摩椅、自動售貨機、兒童搖搖車等帶有體驗色彩的設備，也或多或少發揮了聚客引流的作用，回報如何暫且不論，單從有效利用了“邊角廢料”的閑置面積來看，也是“大功一件”。

其二，拓展經營品類。

有的引進了數碼店、零食店，有的入駐了飾品店、眼鏡店、家居用品店，還有的開出了書吧、跨境電商O2O體驗店，屈臣氏以及類似于名創優品的雜貨店也比較受這些中小型百貨店的歡迎，好幾家店都有布局。

其三，豐富零售經營。

零售經營風格的多樣化也是筆者觀察到的顯著變化，具體表現為，很多門店都引進了一些設計新潮、色彩艷麗、視覺沖擊強烈的品牌專廳，運動、戶外都有較大面積的陳列，旗艦店、形象店、集合店、奧萊店、折扣店特別受歡迎，百麗、H：C、佳適優品等品牌集合店幾成“標配”。

較大的店還引進了MJ、KM等國產快時尚品牌，或多或少布局有大柜位、新設計、潮風格的旗艦店，較小的店則以奧萊店、折扣店為主要亮點、賣點。

其四，提升顏值，升級景觀。

筆者考察的這幾家店，去年或今年都進行了裝修改造，主要包括外觀升級、動線優化及場景化打造，動線設計更多地借鑒了購物中心，化繁為簡，變直線為弧線；場內則主要是通道拓寬、高柜變矮，開闊視野，增強通透性。

場景化打造主要是三四萬平米的門店，內容主要有三：一是輕餐、運動、兒童、女鞋、內衣等區域的景觀化營造，對天、地、墻、柱進行藝術性處理；二是精心設計、制作各樓層DP點；三是增設、升級顧客休閑座椅，突出藝術、卡通造型特色，點綴綠植、時尚元素；四是升級衛生間，增設母嬰室、化妝間、第三衛生間、殘障人士專用間，并配以免費手紙、香氛器等增值服務。

一二萬平方的小店則主要通過DP的靜態展示、配合營銷主題進行裝飾美化。據說環境的改造升級對吸客、促銷都有明顯作用，重裝之后的門店，普遍能實現20%左右的增長。

其五，雙線融合，智能化升級。

盡管處在三四線市場，且都是面積不大的中小型百貨店，但這些門店都接入了飛凡智慧商業平臺，在智能停車、客流系統、一體化會員上有所布局，全部支持支付寶、微信、QQ錢包等主流移動支付，餐飲、兒童等板塊多同時與美團、口碑等第三方平臺合作，基本實現營銷的雙線化、宣傳推廣的在線化，邁出了全渠道經營的步伐。

當下，不只是線上線下的界線越來越模糊，百貨與購物中心、與超市之間的壁壘也不再涇渭分明，“不像百貨店的百貨店才是最好的百貨店”，這實質是借鑒其他零售形態的長處彌補自身的短板。

與購物中心營運呈現出高度的百貨店化一樣，百貨店在業態跨界、品類混搭、體驗升級上也越來越像購物中心。如果說購物中心是“大盒子”，百貨店就是“小盒子”，只不過，受規模體量、物業條件限制，百貨店特別是中小型百貨店的“內容編輯”難度更高，需要借鑒便利店“選品”、電商“精選”的理念。

百貨店最大的困境在于招商資源的匱乏，一些網紅業態、當紅品牌、新潮品類、特色店鋪進駐百貨店的意愿較低、條件苛刻，低線市場、中小型門店更難，非借助集團或母公司的資源與力量難以成功，也有百貨店通過引導、幫助本地供應商轉變觀念、創新經營來實現調整升級。

四、最大沖擊來自購物中心

對百貨店而言，最大的沖擊、擠壓來自購物中心而非電商，這幾乎是筆者到訪幾家門店店長的共同看法。endprint

大體量、多業態、強體驗的購物中心，對百貨店尤其是中小型百貨店的沖擊，幾乎是碾壓式的，它截走了客流，吸走了銷售，掠奪之殘酷，遠非電商可比。

百貨店線下零售的主流地位，早已讓位于購物中心，這一點三四線城市與一二線市場基本沒什么不同。

據說在一線城市，由于購物中心數量飽和、同質化嚴重，一站式購物不再大受歡迎，但依然占據了43%的份額。

而在低線城市，特別是縣域市場，購物中心還是個新東西，呈現出快速上升勢頭，受到年輕消費者的追捧與喜愛，“審美疲勞”可能要到幾年之后。

筆者考察的門店中，就有一個一度被沖擊得幾乎潰不成軍。

此店開在“三線-”“四線+”市場（城區人口20多萬），面積近4萬平米，2013年底開業。當時，當地百貨市場只有兩家2萬平左右的百貨店。盡管位置略偏，但開業一炮打響，迅速走紅，第2年就做到了近2億元的銷售，2015年增長近20%。

但好景不長，2015年底，該地第一家購物中心開業（近10萬平），也是此店“噩夢”的開始：客流急劇減少，銷售大幅下降，最高月降幅近40%，門店所在的公司一度計劃關閉此店。

百貨店與購物中心競爭非常吃力，但也并非無路可走，以弱敵強的關鍵在于找準對手的弱點，形成不對稱的競爭優勢。

去年，該店啟動全局性調整，借助母公司的資源引入了大量的“首入”品牌，提升環境，二次開業。

今年，該店聯合物業方，利用緊鄰賣場的物業開出了電影院、KTV、汽車展、數碼廣場、綜合超市（物業提供場所、門店幫助招商），在門店內引入了4家特色餐飲，重點是針對對手兒童業態的不足（面積雖大，多為零售），集中引進兒童游樂城、洗浴中心以及舞蹈、音樂、跆拳道等藝術培訓教育機構……

系列調整措施收到了階段性效果，今年二季度，該店降幅收窄至個位數，7月起恢復增長，隨著調整陸續到位，8月增長22%，打了一場漂亮的翻身仗、信心仗。

事實證明，在購物中心的強勢競爭之下，百貨店依然可以找到自己的生存發展空間。

還有一種競爭是“化敵為友”式競爭，即把店開進購物中心，將自己變成購物中心的一部分，這其實不是競爭而是合作。

筆者考察的門店中，有兩個4萬平米的店都開在購物中心中，都是開放式購物中心的主力店，業態也都做得非常強勢，只不過，有的偏重于餐飲、兒童，有的側重于運動健身、教育培訓，主要考慮是避免同業競爭，業態也要走差異化、特色化之路。這兩家店都非常成功地融入了所在的綜合體之中，據說開業以來增長一直不錯。

相較而言，競爭不如合作，競爭成本大、代價高，殺敵一千，自損八百；而合作可以實現資源共享、優勢互補、借勢借力、共生共榮，有百利而無一害。

因此，除非萬不得已，百貨店應避免與購物中心的正面競爭。

五、社區店活力十足

有一家也是4萬平左右的門店，位于三線城市新區的一個開放式購物中心中，說是新區，但由于高鐵站、長途汽車站、城市東廣場、新公園位于附近，周邊住宅小區很多，入住率較高，所以盡管其所在的購物中心在當地算不上出色，但依托周邊社區釋放出來的消費活力，此店自2014年國慶開業以來，一直穩健增長，增幅始終保持在兩位數。

該店其實是一家小型購物中心：

負一層是超市大賣場+國美電器（3000平），超市約6000平、內外場各占一半，內場超市是生鮮、食品為重點，外場則以藥店、干洗、剪吧、烘焙、小吃、小書店等小業態為主；

四層為多業態經營，有集成式美食廣場（中餐、西餐、快餐、自助餐、火鍋、燒烤等）、健身房、兒童樂園、音樂教育、舞蹈學校、跆拳道培訓、琴行等；

一層以購物中心品牌為主，MJ、屈臣氏、H：C、周大福都以超大柜位、全新形象呈現，潮流數碼（蘋果、華為、OPPO手機及配件）、時尚美妝以集合店形式開出，阿迪、耐克、滔搏、斐樂四大運動品牌奧萊店扎堆，在該市也算“獨一份”，星巴克在該區域也是“首入店”；

二、三層經營服裝、鞋履、箱包、飾品等，以時尚潮牌為主，也多有形象店、集合店、折扣店，因地制宜擺放了迷你唱吧、共享按摩椅、自動售貨機、娃娃機等設備。

據店長介紹，此店依托周邊數十個住宅小區、數萬戶家庭，通過密集掃樓、掃碼送禮等手段圈粉，把盡可能多的居民變成自己的會員，并堅持開展親民接地氣的營銷活動，如滿額抽獎（獎電動車、金條、大家電等）、長年在一樓中庭搭臺“唱戲”，聯合商家開展樂器演奏、舞蹈表演、健身演示、跆拳道展演，以小區名命名的專場會員日等。

與一二線市場大行其道的IP營銷、二次元營銷相比，這種營銷顯得有點low，但效果出奇得好，場內人山人海、抽獎處水泄不通、收銀臺前排長隊幾成常態。

在商業地產“變態發展”、商業供給遠超消費增長的時下，即使是購物中心的輻射能力也早已大為削弱，中小百貨店更不能奢望成為區域性商業中心，立足社區、深挖周邊居民消費潛力，才是最現實的選擇，這個市場也足夠大，“社區經濟”是值得中小型百貨深度挖掘、大做文章的“富礦”。

把新店開進購物中心，開進社區，可能是百貨店未來發展的重點。

六、營銷是投資，啟用年輕人是關鍵

最近幾年，控制成本、壓縮費用是很多百貨店的“主修課”，但有的店錯誤將營銷投入當成費用進行壓縮，抑制了門店的活力，部分抵消了調整紅利的釋放。

筆者考察中了解到，凡是在營銷大膽投入、加大頻率、加碼力度的，業績和回報普遍好于那些投入不足、檔期較少的門店，原因很簡單，創新調整是夯實基礎、創意營銷是加大拉力，只有二者的結合才能實現業績增長。

有好東西還要會吆喝。百貨營銷要以話題開路、宣傳造勢、活動聚客，要打創意牌、體驗牌、情懷牌，要突出新穎性、體驗性、參與性、分享性，推廣的渠道重心也已轉移到移動端，包括微信、頭條號、網紅直播、微博大V、社交網站等。

營銷是一個學不完的大課題，是一篇做不完的大文章，說說容易，成功操作很難。基本上，營銷企劃是年輕人的事，只有年輕人才真懂年輕人。錢文忠說過，現在年輕人的成長環境與老一輩完全不同，他們是互聯網“原住民”，打著游戲長大，40歲以上的人很難真正理解他們，一些神劇、莫名其妙的電影，中年以上的人根本看不下去，但在90后、00后那里卻大有市場。

所以很多公司在招聘企劃主管時，往往第一個限制條件就是“35歲以下”，這不能不說非常有道理。因此，加大營銷投入的同時，還要啟用年輕的企劃營銷團隊，這應該成為百貨營銷的一個重要原則。

當然，既是投資，就要追求回報，就需事前測算、事后總結，追求投入產出比，突出營銷的精準性，這也是一個系統工程。

七、百貨店的未來掌握在自己手中

在前幾年的“零售寒冬”中，百貨店無疑是“重災區”。但筆者有一個強烈的感受，就是它不會像有些媒體所預測的那樣“看不到未來”。

筆者近期所考察的幾家門店，都并非有先天優勢的名店、大店，都遇到了這樣或那樣的挑戰和問題，但結合市場和消費變化，通過調整創新，都不同程度地改善了業績，走出了生存困境。這表明，市場變化、消費變革中蘊含著巨大商機，百貨店的未來很大程度地取決于自身的努力。

家樂福全球副總裁唐嘉年說過“任何零售業態都不會消亡”，超市大賣場如此，百貨店也同樣如此。同樣是“重災區”的大賣場，沃爾瑪通過“緊湊型”改造、家樂福實施“精致化”變革、步步高則為其注入“鮮食演義”的新動力，都一定程度地煥發出新活力，百貨店也一定有自己的“中興之路”。

在筆者看來，零售形態的當紅，某種程度上與流行的輪回相似，過去，電商的沖擊可謂摧枯拉朽，“實體店將消亡”的論調甚囂塵上，而今，線下又成了零售業的重心。現在，固然是購物中心、便利店一大一小兩種形態最受追捧，但隨著一窩蜂地投資布局，全面過剩、競爭過度概率極高，而百貨店經歷了數年的大浪淘沙、殘酷淘汰，特別是在深化轉型變革、創新調整之后，誰能斷定其不會實現“王者回歸”？endprint