回到根本

要從“筆記本門”中抽身，全球最大電腦公司要改善的不僅是服務，更需重塑惠普之道。

“你們還是來加入我們的體驗之旅吧!”2010年4月29日，20多名憤怒怒的抗議者擠在惠普大廈9樓的走廊里，對在走廊另一側的“惠普動成長企業體驗中心”里參加惠普“體驗之旅”的幾位客戶叫喊道。

這是惠普進入中國25年以來最為奇特的一道風景：玻璃門隔開了對惠普失望已極的昔日擁躉和現在的客戶，也隔斷了與用戶溝通的通道。為了“回應”抗議的消費者，惠普已高度戒備，沒有工作證和訪客通行證，不得進入通往惠普辦公樓層的電梯；當抗議者試圖走上10層的中國惠普高管辦公區尋求直接對話時，保安直接鎖上電梯，只剩下一部“重兵把守”——于是20多個抗議者在不足十平方米的電梯間席地而坐，高喊“惠普退機”。

“惠普派來和我們對話的人并無誠意。”一位抗議者抱怨。相同的場面也在惠普內部上演，惠普員工覺得很難與這種非理性的“抱團”要求形成有效溝通——消費者要討說法，跨國公司要維護管理體制，雙方由此進入膠著狀態。

對那些抗議者而言，讓他們憤怒的原因之一是惠普處理危機的方式，他們認為惠普這個龐大的跨國公司體制反應遲緩、僵化、不人性化，甚至用拖延的手法逃避問題。在315晚會因質量問題被曝光后，中國惠普PSG集團已經解決了其中絕大多數機器的維修問題。一名抗議者對《環球企業家》說：參與此番維權抗議的消費者是其中的特例，他們大多已過了深修期，此前維修過的筆記本中有的再次經歷了故障的困擾。這些人認定修理、換件和延保都治標不治本，便決定集體尋求退賠處理。

易觀商業解決方案IT及新媒體行業中心咨詢總監田崢對《環球企業家》說：“直接要求退機，實質上是消費者完全失去了對惠普品牌信心的體現。”

這一幕在某種程度上意味著惠普已經站在顧客體驗和業績的十字路口。事實上，“惠普之道”正在被惠普自身消解——在曾被數萬名員工奉為金科玉律的這些原則中，“傾聽顧客的意見”名列前茅。但在更熱衷于成本控制和擴張規模的今天，這條原則看上去已被束之高閣，且無法在惠普內部獲得更多認同。另一方面，惠普之道既崇尚開放式管理，也高度重視員工間的彼此配合。但在現今的3個集團各自尋求利益最大化的大背景下，對中國惠普打印成像集團(IPG)和企業計算及專業服務集團(TSG)的員工來說，惠普筆記本的質量問題和難以平息的維權風潮似乎是另一家公司發生的事——它們與信息產品集團(PSG)幾乎毫無關系，即便是中國惠普名義上的總裁符標榜也并未參與到此事的交涉中。在這場風波中，惠普品牌的維護幾乎處于無人問津的失控局面。

而中國的維權者們現在反而越來越習慣于互相配合，進行“有秩序的抗議”——所有參與其中的惠普筆記本消費者通過QQ群進行聯絡與互動，制定了完整的抗議口號、統一服裝和行動方案，并聘請專業法律顧問為其維權行動提供支持。事實上，惠普今日的遭遇早有同行的先例為鑒。2005年，美國媒體人杰夫·扎維斯(Jeff Jarvis)曾在個人博客中翔實而嚴厲地記錄了他被戴爾愚蠢的直銷客戶服務系統激怒的過程，當時戴爾以“我們從不接觸博客”的公司政策為由拒絕回應任何通過網絡傳遞的用戶不滿。接下來的結局可以想象——戴爾遭遇了歷史上最嚴重的“聲譽危機”。這促使戴爾在不久后開通了與消費者直接互動的官方博客，并花費1.5億美元改進被消費者詬病甚劇的客戶服務呼叫中心。

“對惠普來說，面對信任危機中的特例，需要反應更為迅速和有針對性。”田崢說。這并非整頓維修系統，或PSG集團獨自整改便可改變。這一危機如能從反面推動惠普重新審視自己與顧客的關系，便是不幸中之大幸。