有償離職

戴維·布爾庫什+趙競歐

被亞馬遜以超10億美金收購的Zappos公司已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)流傳的經(jīng)典案例。這家公司最讓人匪夷所思的是，如果新員工在培訓(xùn)后立即離職的話，會獲得4 000美元的獎金。

這種企業(yè)文化從招聘環(huán)節(jié)就已經(jīng)開始體現(xiàn)。公司對造就企業(yè)文化的核心價(jià)值非常明確，并在招聘過程中表達(dá)。因?yàn)檫@個(gè)條款，Zappos公司放棄了很多優(yōu)秀的人才，但是培訓(xùn)階段過后幾乎沒人拿錢走人，如果面試流程順利，大多數(shù)人會留在他們選擇的崗位。

即使只有少數(shù)人在培訓(xùn)后選擇離職，公司也依然花了一筆冤枉錢。但是，很多特別有效、高妙的手段，恰恰都是聽起來有點(diǎn)荒唐的。

亞馬遜收購Zappos后，離職獎金制度的實(shí)行方式也隨之改變。員工們不僅在培訓(xùn)中可以選擇接受離職獎金，而且每年都有這樣一次機(jī)會，每一年的離職獎金水漲船高。第一年的離職獎金是2 000美元，此后每年上漲1 000美元，直至5 000美元封頂。

看到這里，你會不會覺得這家公司瘋了？員工流動是必然的，如果一名員工不想為公司服務(wù)，憑什么還要付給他“離職獎金”呢？

面對股東們質(zhì)疑給員工最高5 000美元的離職獎金是一種浪費(fèi)時(shí)，亞馬遜高管如此解釋：“我們的目的是讓員工有機(jī)會思考真正要的是什么。長久來看，把員工留在不情愿的崗位，無論對于他本人還是對于公司，都不是一件有益的事。”

他還認(rèn)為瀆職員工會為公司帶來經(jīng)濟(jì)和情感上的損失，即使付給這樣的員工5 000美元讓其自行離開，也都不是件吃虧的事。然而亞馬遜只有很少一部分員工接受該條件離職，說明員工對公司的評價(jià)相當(dāng)高。

其中一個(gè)原因可能來自“后決定失調(diào)”的效果。拒絕離職獎金加強(qiáng)了亞馬遜員工對公司的認(rèn)可信念。要不然，為什么不拿著錢離開呢？但是和Zappos的員工從前不同的是，亞馬遜員工每年都要做出這個(gè)決定，所以他們的“后決定失調(diào)”每次都會被刷新。因此，亞馬遜公司獲得了最佳結(jié)果：員工繼續(xù)投入地工作，他們的投入讓工作中的高效率更為持久。

實(shí)際上，亞馬遜只是希望員工能留在公司更為積極地工作，而不希望有人離開。員工拿到的這份合同，第一頁就寫著“請不要接受這份獎金”。在每一年提供離職獎金的過程中，公司收獲了員工更投入的工作和高效率，公司幾乎從未真正付出5 000美元的離職獎金。

支付5 000美元給離職員工，看上去很多，但是有一家公司把這個(gè)數(shù)字又提高了。美國的一家游戲公司為新員工提供最多2.5萬美元的離職獎金，并允許新員工在60天內(nèi)離職。

這家游戲公司的管理者認(rèn)為，現(xiàn)在就付給那些未來會變得消極并最終離開的人10%的薪水，遠(yuǎn)勝于用一年的薪水換來糟糕的表現(xiàn)和不適應(yīng)。與其讓不適合的人固定下來，還不如讓他們盡早離開。

無論提供4 000美元、5 000美元還是2.5萬美元，這些公司用實(shí)踐證明了為員工提供有償離職有其合理性。

（秋水長天摘自中信出版社《新管理革命：知識經(jīng)濟(jì)如何重塑組織和管理》一書，勾 犇圖）