我在肯尼亞做電商

糜豐

大到修橋筑路、投資建廠，小到開超市、賣手機，越來越多的中國商人淘金非洲。但與這些走傳統(tǒng)路徑的商人不同，湖南小伙楊濤在非洲竟然把電商做得風生水起。他所創(chuàng)辦的B2C電商平臺Kilimall，經(jīng)過4年的發(fā)展，已成為東非地區(qū)的電商領(lǐng)先者。

楊濤說，這是一場華麗的冒險。

2012年，楊濤作為華為員工被派往肯尼亞，在當?shù)厣钯徫锏捏w驗非常糟糕。這種“糟糕”直接促使楊濤產(chǎn)生了做電商的想法。

非洲購物主要有兩大痛點：第一，商品單一。第二，商品價格昂貴，許多消費品零售價是國內(nèi)的數(shù)倍。

究其原因，非洲的工業(yè)基礎(chǔ)非常薄弱，很多國家只能生產(chǎn)一些初級工業(yè)品，主要依靠出口原材料來換取工業(yè)制成品和消費品，因此商品匱乏，物價昂貴。

對于可行性，楊濤進行了逐一分析：首先，非洲有超過12億人口，網(wǎng)民接近4億人，且已進入3G、4G階段；其次，非洲智能手機占有率為30%，但功能機轉(zhuǎn)智能機的速度非常快，并且移動支付很普及，尤其是東非地區(qū)的一些國家，移動支付滲透率超過50%。更為重要的是，彼時雖然非洲電商發(fā)展迅速，但并沒有出現(xiàn)B2C巨頭公司，電商創(chuàng)業(yè)依然有相對較長的窗口期。

說干就干，2014年楊濤從華為離職，在肯尼亞首都內(nèi)羅畢的一棟小樓里創(chuàng)辦B2C電商平臺Kilimall。這個名字取自海明威的小說《乞力馬扎羅的雪》，而乞力馬扎羅山是非洲海拔最高的山脈。

肯尼亞有4800萬人口，其中互聯(lián)網(wǎng)用戶超過1900萬，為總?cè)丝诘?0%，互聯(lián)網(wǎng)滲透率位于非洲第二。對于楊濤而言，這顯然是一個利于Kilimall起步的市場。

在當?shù)卣辛?個大學生之后，Kilimall就正式上線運營了。與其他跨境電商平臺不同的是，Kilimall一開始就定位為非洲本土電商，因此前期主要在肯尼亞本地招商，將產(chǎn)品賣給C端消費者。

“只有快速交付，多次交易才能產(chǎn)生更深的信任”，于是，楊濤首先以本地商家為突破口，一方面幫助商家做電商代運營和訂單派送；另一方面發(fā)掘肯尼亞當?shù)氐闹袊?yīng)鏈，幫助他們“觸網(wǎng)”。一年時間不到，Kilimall就在肯尼亞聚攏了500多個商家，商品涉及電視、手機、日化用品等。

在獲取C端消費者方面，Kilimall與當?shù)剡\營商合作，在手機支付系統(tǒng)中進行推廣，利用臉書等社交平臺曝光品牌，甚至通過刷墻、發(fā)傳單等“簡單粗暴”的地推方式“亮相”于肯尼亞的大街小巷。很快，容易接受新鮮事物的肯尼亞年輕消費者，就開始在Kilimall購物了。

Kilimall在肯尼亞苦心經(jīng)營一年，做出了一個商家和消費者的“小循環(huán)”之后，才開始面向中國國內(nèi)招商，以滿足非洲消費者的“海外購”需求。

在非洲，要想真正把電商平臺運作起來是一件很困難的事。這里沒有“四通一達”，同城物流通常需要3到7天；由于買賣雙方的互信度差，當?shù)仉娚毯芏嗖扇∝浀礁犊畹姆绞剑畲蟮娘L險是貨到之后消費者反悔退貨，或者快遞員收錢后卷款跑路。

為此，楊濤的解決辦法是——自建物流體系和在線支付。在物流方面，Kilimall自建倉庫，并采取自營物流與第三方相結(jié)合的配送方式，在核心城市基本實現(xiàn)了倉庫方圓50千米范圍內(nèi)的當日達，稍遠的地方也能實現(xiàn)次日達。對此楊濤頗為自豪，“Kilimall是非洲首個實現(xiàn)當日達的電商平臺。”

在支付方面，Kilimall只支持在線支付，不但保證了貨款安全，也把退貨率降到了2%以內(nèi)，這個數(shù)字不到其他本土電商的十分之一。

在肯尼亞站穩(wěn)腳跟之后，2016年Kilimall相繼進軍烏干達和尼日利亞，覆蓋近2.8億人口，接近非洲總?cè)丝跀?shù)的四分之一。當年“黑色星期五”促銷活動期間，Kilimall全天成交上萬個訂單，賣出了數(shù)萬件商品。

憑借在非洲的出色發(fā)展，2017年，Kilimall獲得了安賜資本1000萬美元的A輪融資。

如同每一個新興市場一樣，生機勃勃的背后，總隱藏著不可預(yù)知的風險，甚至是驚心動魄。

Kilimall早期的買家當中，很大一部分是非洲的有錢人和政府公務(wù)員，在當?shù)赜袡?quán)有勢，稍有工作失誤或者溝通上的誤會，就容易造成險情。買家直接帶著警察和律師上門是常有的事。

本地員工的管理也一度讓楊濤頭疼。隨著業(yè)務(wù)的增長，Kilimall本地團隊規(guī)模不斷擴大，由于文化習俗和管理方式的差異，中國員工和非洲員工之間的摩擦越來越多。有一次，一個非洲本地員工上班遲到，中方管理人員罰了對方5塊錢，這在國內(nèi)本是一件正常的考勤行為，沒想到對方卻非常憤怒，不僅自己要馬上辭職，還鼓動其他非洲員工一起辭職。讓楊濤措手不及的是，這些本地員工還向政府舉報，詆毀中國公司不尊重非洲員工，觸犯法律。

痛定思痛，楊濤下定決心培養(yǎng)一支優(yōu)秀的本土管理團隊，發(fā)揮本地員工的特長和優(yōu)勢。為此，楊濤一方面大力培養(yǎng)當?shù)毓芾砣瞬牛诠ぷ鲄f(xié)同中充分尊重本地員工的習慣和利益；另一方面努力向非洲員工傳遞公司的價值觀，讓大家建立共同的目標。

目前，Kilimall有上百名非洲員工，他們既是服務(wù)當?shù)叵M者的主力軍，還扮演了“談判專家”的角色。

“將本土化進行到底”，不只是管理的本土化，也是品牌的本土化。為此，Kilimall發(fā)起幫助非洲媽媽創(chuàng)業(yè)活動，為當?shù)丶彝ブ鲖D供貨，讓她們在線上售賣商品，賺取傭金。這些非洲媽媽不僅是Kilimall的分銷渠道，更相當于KOL，為品牌本土化起到了很好的推動作用。

與此同時，入駐Kilimall的國內(nèi)商家已有近千家，涉及家電、3C、鞋服、箱包、家居等數(shù)十個品類。Kilimall要做的就是修建一條中國商品通往非洲的“高速鐵路”，縮短中國與非洲的距離。