價值引領謀勝利

○ 文／本刊記者 石杏茹 盧凱瑞

價值引領謀勝利

○ 文／本刊記者 石杏茹 盧凱瑞

百道流程無縫隙，千個節點無疏漏，勝利人精益求精。 攝影/王國章

勝利油田轉變觀念，通過建設新型采油管理區與專業化改革強身健體。

2016年1月20日。

一個所有勝利人刻骨銘心的日子，也將是深深地印在勝利油田發展史上的日子。

就在這一天，原油交易所中代表勝利油田原油價格的數字跳到了21美元下方。21美元/桶，對于盈虧平衡油價在60多美元/桶的勝利油田意味著賣一桶虧兩桶。

低油價還將持續，油田的產量怎樣保持？近50萬職工家屬的生活怎么保證？勝利的旗幟怎么在中國東部油田繼續高高飄揚？敢于勝利、善于勝利、能夠勝利的血脈基因如何傳承？

生存，還是毀滅？這從來不是問題。勝利油田誕生之日起，為員工謀福祉，為企業謀發展，為集團創效益，“我為祖國獻石油”的信念就銘刻在脊梁上，流淌在血脈中。作為國有企業，勝利油田擔負著國有資產保值增值的重要使命，實現創新發展、效益發展，是經濟責任，更是政治責任。

勝利不僅要生存，而且要更好地生存。站在新的歷史方位，勝利油田大力實施“五大發展戰略”，力爭用2—3年時間，以效益穩產2300萬噸左右為目標，將對應的盈虧平衡點降至50美元/桶。

如何將盈虧平衡點下降十幾美元？

勝利人的答案是，一切工作向價值創造聚焦，一切資源向價值創造流動。這無異于勝利油田的第二次創業。

轉觀念價值引領

“原本的工作任務完成卻只能拿到50%的績效工資，剩下50%的要靠自己掙？”

“管理區人員大幅優化后，剩下人怎么辦？”

“‘走出去要飯吃’，還沒到那個地步吧？”

這是勝利油田2016年底務虛會現場。集團公司總經理助理，管理局有限公司執行董事兼總經理、油田分公司總經理孔凡群拋出了“一切工作向價值創造聚焦，一切資源向價值創造流動”的全新經營理念。與會人員震驚之后，新舊觀念發生了激烈碰撞。

世界上最難的一件事是把錢從別人口袋里拿出來放到自己的口袋，另一件是把自己的思想放到別人的腦袋里。所以，輪到分管領導談下一年工作思路時，總是或多或少和總經理合不上拍。

于是，原定兩天的務虛會延續到了第七天。

不破不立、不創不新。“面對嚴峻的生存發展形勢，唯有求變，油田才能持續發展、效益發展，員工的利益才有根本保障。讓企業發展、讓員工幸福是勝利油田領導班子必須擔負起的責任。”勝利石油管理局有限公司黨委書記楊昌江坦言。

7天的務虛會讓大家意識到，轉變觀念，聚焦價值創造是戰勝低油價、深化改革、保障員工群眾利益的基本前提；

勝利人的思路共識在此匯聚統一。

轉變觀念說起來難，做起來其實又很簡單，真正難的部分在于人們愿不愿意做如此的轉變，有無心理準備接受由此引發的變化，有無勇氣轉變已固化的陳舊觀念和行為。

勝利人從來是不乏勇氣與擔當的。

親歷整個務虛會的黨委宣傳部新聞科科長朱向前說：“原本認為觀念不好轉，事實上這種擔心是多余的。”

領導層思想統一了，如何順利傳導向基層？

績效考核，是引領一切工作向價值創造聚焦的“指揮棒”。勝利油田突出價值引領和效益導向，出臺績效考核辦法、人力資源和存量資產優化配置指導意見等三個文件，形成了“1+2+2”績效考核體系，即1個績效考核辦法，經營業績和風險管控責任2個考核細則，人力資源和存量資產優化配置2個指導意見。

7天的務虛會讓勝利人意識到，轉變觀念價值驅動是戰勝低油價、深化改革、保障員工群眾利益的基本前提。

按照新的考核辦法，單位完成基本經營目標，核發基本薪酬；多創效，就按其50%獎勵績效工資。創效越多掙得越多，做不到就掙不來績效工資。

新績效考核辦法，刷新了人們對于工資獎金的認識。企業管理處體制改革科科長趙慧萍告訴記者，新的績效考核辦法讓所有員工都必須聚焦創效。不僅一線采油工有創效任務，而且電力管理總公司、天然氣銷售公司、車輛管理中心等后輔服務單位也需要進行創效考核。

企業管理處經營考核二科副科長林才川告訴記者，第一年只是過渡期，所以干得和去年一樣，可以拿到50%績效工資，剩下的50%只有多創效益才能掙回來。而從2018年開始， 100%績效工資均通過多創效掙取。

在這樣的績效價值引領下，通過主觀努力挑戰客觀困難，其努力成效決定收入程度。

林才川舉了一個例子。

有些單位因為資源或者人員等歷史原因盈利超過1000萬元。有的單位先天稟賦較差，減虧1000萬元。以往前者拿到的績效工資比后者要多很多。現如今，虧損單位減虧和盈利單位增盈都是價值創造，績效工資考核獎勵都是一個標準。“盈利單位不要坐享其成、不思進取，虧損單位也不要喪失信心、畏難等靠，努力程度決定了績效高低。這樣一來，充分調動了各個層面內挖潛力、外闖市場、多掙收入、多創效益的積極性。”

打造新型采油管理區

低油價下，每個單位都成為利潤中心，每個班組都成為創效單元。對老油田勝利來說原本是十分艱難的任務。

和國內大多數老油田一樣，勝利油田是“大而全、小而全”的管理模式，剝離工程板塊后在職員工還有12萬余人。勝利油田勘探開發研究院首席專家邴紹獻說：“人均連一口井都不到，完不成經營目標，哪來的創效空間？”

新型采油管理區是油藏經營管理和風險管控的責任主體，是油藏經營獨立核算單元，只有真正成為控本增效的主體，才能把成本控制住、把效益創出來。

勝利油田聚焦油藏經營價值最大化，結合實際，積極推進新型采油管理區建設，全力打造油公司建設升級版。具體做法是壓扁一級管理層，讓管理區直接管到班組，生產指令直達崗位單兵；將技術分析、生產運行、經營職能上移到管理區，成立更精干高效的“三室一中心”；劃小核算單元，組建職責更加單一的專業化班站，承擔現場的維護、管護、看護等操作職能，生產保障和后勤輔助業務剝離整合至專業化服務隊伍。

注采主業人員的大幅優化，有效地盤活了人力資源。新型采油管理區建設后，勝采管理五區注采主業總人數由454人優化到155人，人員減幅66%。

一下子減少這么多人，活能干得過來嗎？

目前，勝利油田信息化建設已取得階段性成效，為新型管理區建設提供了強力的技術支撐。在“四化”建設項目部標準推廣科副科長孟德嘉看來，信息化和工業化的深度融合，是新型采油管理區建設的基礎與核心，只有充分利用信息化手段代替現場簡單、重復、繁重的工作，才能最大限度的實現人力資源優化。“信息化建設全面覆蓋后，每天將采集1.25T的數據，相當于過去人工采集3年的數據，只有通過海量大數據的深化應用，才能推動老油田向智能開采、智慧開采方向發展。”孟德嘉表示。

4月，勝利油田石油開發中心勝龍管理區一次性清退53名外雇用工。人員少工作量卻不降反增，全區開井數增加了5口，投產集中處理站1座，按照傳統模式測算需要增加用工12人，怎么辦？

“面向全區招聘注水崗采油崗2人，考核上仍然按照6人劃切績效工資。每多注1立方米有效水兌現1元績效工資，產量每超1噸兌現290元績效工資。”這是管理區針對墾627區塊發布的“招賢榜”。

汪國棟和孔利軍經過激烈競爭，成了墾627采油與注水崗的“新主人”。在新崗位上，兩人能干的活都盡量自己干，進井場道路排水、建筑垃圾拉運都自己上手。他們說：“省下來的可都是自己的。”實施并崗承包2個月以來，墾627區塊的噸油完全成本下降了800元，進入到盈利區塊行列，汪國棟的個人月收入比管理區平均水平高出2000多元。

一下子減少這么多人，讓他們怎么生活？

將外包業務收回，清退合同工，勝采管理五區將離開采油主業的員工填充到相應崗位。老年管理中心、護衛大隊吸納50～60人，食堂、辦公區域綠化保潔消化70～80人，離崗休息、內退部分，剩下的都安排外出闖市場，令人頭痛的人力問題就此解決。

一下子減少這么多人，效果怎么樣？

打造新型采油管理區，極大促進了管理區生產成本的優化和管理效率的提升。以勝采管理五區為例，員工勞動生產率由420噸/人提高到1230噸/人，人均管井數由0.99口/人提高到2.9口/人。1—9月份，五區產量超交500噸，利潤超交991萬元，人均月獎金提高了1000元以上。

如今，勝利油田已建成11個可復制、可推廣的新型采油管理區，用工減少36.8%、勞動效率提高51.5%。緊隨信息化建設進程，2018年，勝利油田計劃完成60個新型采油管理區建設；到2019年上半年，全面構建完成與油田改革發展相適應、生產經營管理運行高效、油氣主業價值創造能力顯著提升的新型油藏經營管理模式，實現老油田的可持續發展。

“新型采油管理區機制體制調整不是簡單地換換牌子，而是企業管理的一場革命，不管油價高低，都要這么干。要牢固樹立油藏經營管理理念并將其貫穿到油田生產的各個環節，把油藏經營管理好，讓每一次經營活動都有效益，每一項資產都發揮作用，每一個生產現場都能達標。”孔凡群說。

當好家算好賬

張洪浩正在進行洗井作業遠程管控。他通過生產指揮系統平臺，一直盯著壓力、溫度、載荷、電流等實時數據的變化，計算著如何用最短的時間把井洗好，在最后簽水泥車的工時單時把時間計算到了分。

水泥車司機看他如此較真，很是不解。張洪浩說：“水泥車一個臺班8個小時4700元，多一分鐘就得多付一分鐘的錢。這可都是我們自己的錢，當然得算清楚了。”

張洪浩所在的河口采油廠采油管理十區大65區塊項目組去年全年虧損131萬元，成立新型采油區后，通過深挖潛、強管控，8個月盈利251萬元。

新型采油管理區建設的目標，就是把管理區建設成為一個以盈利為中心，實現油藏效益最大化的責任主體。一體化技術分析決策、經營決策優化、生產運行和綜合管控、黨建思想文化保障、激勵約束等“五項機制”，是新型采油管理區的標配。歸結到一點，就是要賦予管理區與油藏經營主體相匹配的責權利，真正把采油管理區做實，使一切工作都從效益出發，一切決策都圍著效益優化，最終實現成本最低、效率最高、效益最大。

“權力下放后，權責對等了。作為獨立核算的經營單元，我們天天琢磨，家怎么當，活怎么干，錢怎么花，如何見到更大效益。”孤島采油管理四區經理趙波說。

今年，孤島采油管理區13XN712井有防砂措施計劃，預測投入60萬元，有400噸增油潛力，放在以前說干就干。現在，技術上能干的還得算好效益賬。趙波他們反復測算得出，只有油價在59美元/桶以上才有效益，決定先不干。“今年以來，通過經濟效益優化評價，我們共否決低效工作量井20口，節省作業費用170萬元。”省下來的170萬元也沒閑著，被投入到效益評價高的油水井治理上，創效266萬元。

為了效益最大化，每個勝利人都在學算賬。

孤島作業519隊是遠近聞名的 “作業尖兵”。“算賬”，成了各班班長的一件大事。作業一班班長姜鵬深有體會，以前干完活只記記工作量就行了，現在“掙了多少錢”和“干了多少活”同樣重要，哪里掙了、為什么賠了都要算得明明白白，要不然跟隊上交不了差，員工也不答應。作業工從埋頭干活的“大老粗”變成了精打細算的“核算員”，各班都在“一平一米一升”中挖潛增效。

個個算賬，人人創效，會不會招致另一種意義上的“唯利是圖”，影響油田企業的可持續發展？

不會。隊長王峰說：拿起創效能力這把尺子，變“趕速度”為“重效益”，既要做“治病大夫”，又要做“保健醫生”。

今年，采油廠對作業隊伍實行產效聯責考核，作業隊績效由單獨考核變為與管理區人均產量、績效工資掛鉤浮動，作業和采油真正成了命運共同體。要想拿到高績效，就不能光打自己的“小算盤”，還得關注增油效果、油井免修期等指標，提高創效能力。有的員工形象地說：“咱真要當油井的家庭簽約醫生了，只有讓井不生病、少生病，才能把錢掙到手。”

施工中，大家再也不滿足于過去的“成功交井”，而是和采油站一起培育更多長壽井。GDB21-6-12是一口低效井，初期治理方案設定目標為日增油3噸。作業過程中，副隊長西海東與采油站人員共同分析，根據施工情況提出由下繞絲變為光油管生產的建議，實施后日增油4.5噸，節省成本6.5萬元。孤島作業519隊，也因此拿到了2000元的增產獎勵。

低油價還在持續，但是與以往不同，面對來勢洶洶的寒潮，勝利油田變守勢為攻勢。“結構圍繞價值調整、工作圍繞價值優化、業績圍繞價值評價，價值思維、效益觀念已全方位貫穿生產經營管理全過程。”邴紹獻說，“我們不再單純的考慮降本，而是講究‘降低固定成本，提升操作成本’，通過做大增量來攤薄采油成本，在提質增效、轉型發展的浪潮中奮勇向前。”

這里的改革靜悄悄

注采人員都要大幅優化，勝利油田其他員工怎么辦？

麻雀雖小，五臟俱全，是以前采油管理區的真實寫照。除了做好采油業務外，管理區還需預留員工進行巡井、巡線工作，每晚需留守五六名員工值守。電工、焊工、維修工也缺一不可。

與其讓采油工兼職電力、維修等工作，還不如讓更專業的人做專業的事。勝利油田開始穩步推進專業資源整合，提升專業化單位自主經營能力。

5月18日—19日，中國石化油公司專業化改革推進會在中原油田召開，要求持續推進專業化隊伍整合重組。勝利油田積極響應集團號召，堅持頂層設計，按照核心主業突出、輔助業務專業化思路，加快剝離采油廠非注采輸核心業務，穩步推進電力、天然氣、生產用車、井下作業向油田層面專業化整合。

電力整合是第一家，也是最難的一家。

不同于采油作業管好一口井就行，也不同于車輛管理中心移交人與車就行，油田電力是一整套錯綜復雜的系統工程。9000多公里線路，兩萬多臺變壓器，隨時都可能出現各種各樣的情況。油田專業化管理深入推進，涉及單位重組、人員整合、工作變動。電力管理總公司企業文化副總監、黨委宣傳科科長馬玉嶺說：“改革伊始大家有點擔心，員工思想上也很彷徨。”

要啃就先啃最硬的骨頭，最大的難關攻破了，其他部門的專業化整合將勢如破竹。在電力管理總公司副經理章勝看來，勝利油田電力公司自身也有優勢—基礎比較好，是效益大戶，管理水平在專業化中有優勢。

6月29日，也就是集團公司專業化改革推進會40天后，勝利油田電力專業化整合圓滿完成。油田分公司所屬的1340人、9636公里電力線路、6座變電站，以及電力設施運行維護管理業務順利移交。

人們常說，改革也是一場革命，也會有流血犧牲。然而，勝利油田悄無聲息地完成了電力專業化整合。

都說船大難掉頭，勝利油田，這個員工超過12萬人的大企業專業化整合是如何做到如此平穩的？

平穩源于事前充分的組織調研。

早在去年9月，勝利油田電力管理總公司已經組織有關部門人員到中原油田學習，借鑒其電力專業化改革經驗，之后又多次組隊取經。章勝曾經三次去中原油田學習，回來后一邊研究專業化改革具體措施，一邊到勝采、孤東等二級單位調研，了解員工對專業化改革的看法。同時，先后在采油廠層面舉辦主題宣講會8場次，受眾7000余人次。面對面交流、一對一疏導，讓大家樹立起“早改早主動，先改先受益”的觀念。

回憶起那段日子，章勝說：“我們定期召開‘諸葛會’，一起討論如何做會更平穩。改革領導小組設立熱線電話，隨時為基層員工提供政策咨詢，解答基層員工關注的熱點問題。一直到6月21日，勝利采油廠第一個與電力服務中心完成交接，其后每日交接一家。”

平穩源于選擇自由。

“對于開發單位從事電力業務的員工，我們采取自主選擇的方式決定他們的去留。無論是留在開發單位從事采油業務還是到電力服務中心從事電力業務，都保障他們的待遇。”章勝表示。也因此，電力業務移交基本未遇到阻力。因為對于員工來說，只是好與更好地選擇。

平穩更源于物質保障。

孔凡群說：“該花的錢必須要花。”為保障提高服務質量，專業化改造以來，勝利油田投入2億元進行電力系統的升級改造。其中1.5億元用于消除、治理隱患，3000萬元用于電網自動化改造，2000萬元用于信息化提升。“我們縮小了與一流供電企業的差距，得益于這一次的專業化改造。”電力客戶服務中心主任、黨總支副書記仲崇山頗為自豪的說。

電力專業化整合后，7月天然氣專業化整合工作完成；8月生產用車與通勤班車專業化管理也調整到位。

隨著專業化管理工作的有序推進，成效正逐步顯現。破除資源壁壘，促進資源跨域流動，實現了多方共贏、創效增效；市場化運行機制初步形成，促進了提質提效；專業化隊伍由“保障型”向“經營型”轉變，服務保障和社會化創效能力有效提升……勝利油田初步搭建起專業化管理、市場化運行的體制機制框架，專業化管理的優勢初步顯現。據企業管理處體制改革科科長趙慧萍介紹，僅車輛資源優化配置一項就使勝利油田壓減封存生產車輛189輛，不僅滿足了生產用車需求，而且提高了車輛利用率。

像呵護孩子一樣呵護設備。

利用信息化平臺，保障安全生產高效運行。

從后輔到前線

王勇想不到，自己骨子里還是一個戀家的人。盡管工作的內容沒有變，盡管只是從一個部門來到另一個部門，盡管上級承諾過薪資待遇會有很大的提升……和普通員工一樣，作為勝采電力服務部大隊長的他也不能免俗，驟然離開工作幾十年的崗位，還是有些不適應。他說：“人都是感情動物，和身邊同事相處了幾十年了，換一個地方是真舍不得。”

推進專業化管理，是大勢所趨，也是油田實現降本增效、堵塞管理漏洞、體質增效持續發展的必然選擇。“就像蹦極，眼前深不可測，卻沒有退路，只能閉眼往下跳。”離開舒適區疑慮不可能不存在，但正如東辛電力服務部黨委書記李全軍打的這個比喻。為了油田的永續發展，他們一往無前地往下走。無論如何，油在，電在，飯碗就在！

時代會獎勵先行者，改革的紅利是電力服務中心最先嘗到的。

未到電力服務中心前，李軍一直認為自己是相當專業的。“以前也有各種檢查，采油廠安全管理人員卻從未挑出過我們電力方面的毛病。在這個領域，我就是‘專家’。”身為勝采電力服務部副大隊長，李軍有自傲的資本。

進入電力服務中心，李軍才發現自己太過“坐井觀天”。自己連個小學生都不是，充其量只能算“學徒”。2013年出臺的《安全生產條例》，李軍在采油廠時直到2014年才拿到。而在此之前，電工的一些操作甚至根本就不符合標準。至于安全檢查人員挑不出自己的毛病，不是對方不盡心，而是對方本身就不夠專業。不為鉆石，怎能打磨鉆石。

會當凌絕頂，一覽眾山小。站在山洼，何以欣賞山頂的美景；身處專業化的電力服務中心，李軍感覺自己進步的空間更加巨大。

提升空間增大的同時，進入電力服務中心，職工提升的空間也大了。東辛電力服務部副大隊長趙峰覺得，進入了電力服務中心，仿若是從“地方部隊”進入了“中央軍”：“在采油廠時，評職稱、評先進要優先主業員工；進入電力服務中心后，我們這些后輔專業瞬間成為一線專業，評職稱等方面不再‘后天下之樂而樂’。”

專業化管理，不僅是拓展員工成長成才空間的整合，而且是專業資源的整合、做優做強的整合。

過去，電力公司和各采油廠猶如鐵路警察各管一段，各水電大隊就像一支支“地方軍”，分布在10個采油廠，獨門獨業、獨立作戰。專業化管理后，單位之間的圍墻拆除了，體制上的壁壘打破了，服務油氣生產的“手臂”接長了，延伸到了每一個井口、每一個燈頭，一體化保障機制已經形成。

原河口水電大隊早有承接地方電網業務的想法，但苦于力量不足一直沒能如愿。重組后，實現了人力資源的統籌。河口服務部與河口供電公司匯聚人才優勢、技術優勢、資源優勢，強強聯合，攜手“走出去”闖市場，承攬國家電網河口公司1800公里的線路巡視業務，與多家公司同臺競技，脫穎而出。

破除陳舊觀念，聚焦發力高效勘探、效益開發，油田核心競爭力真正強起來；堅持專業化管理、市場化運行、社會化創效，老油田走出了發展新路。勝利油田，值得點贊！

石杏茹

znshixingru@163.com