商業銀行個人銀行業務戰略轉型路徑選擇

商業銀行在發展中，面對國內外銀行之間的激烈競爭，如何能夠脫穎而出，需要對銀行內部業務進行戰略轉型。作為商業銀行主要業務內容，個人銀行業務戰略轉型變得十分迫切，直接關乎到商業銀行的長遠生存和發展。這就需要加強商業銀行個人銀行業務戰略轉型，創新經營理念，優化組織架構，提升商業銀行競爭優勢，從激烈競爭中脫穎而出。

個人銀行業務是銀行主要是面向個人提供的金融業務，國外的個人銀行業務發展歷史較為悠久，同時也是客戶為中心戰略的具體表現，有助于商業銀行開辟新市場，創造更大的經濟效益。個人銀行業務是銀行利潤的主要來源渠道，促使銀行服務深度和廣度得到進一步拓展，創造更大的經濟效益，推動商業銀行長遠發展。面對當前復雜經濟環境，面臨著嚴峻的考驗，其中潛在的風險隱患較為突出，如何能夠推動商業銀行個人銀行業務戰略轉型路徑研究，可以為后續工作開展提供參考。

商業銀行個人銀行業務

戰略轉型因素分析

商業銀行個人銀行業務戰略轉型是一種迎合時代發展需要的模式，是一種自我認知方式的變革，無論是管理理念、管理方式還是價值觀都發生了不同程度上的變化，推行企業全方位的戰略和結構改革。商業銀行以往主要是以擴張規模來創造經濟效益，信貸資產批發是銀行的主要產品，通過利差盈利。此種模式更適合在穩定和寬松的經濟環境，在當前金融市場全面開放背景下，此種發展模式中的缺陷和不足逐漸暴露出來，需要進一步完善和創新[1]。

其一，社會經濟持續增長，為商業銀行個人銀行業務戰略轉型奠定了物質基礎。我國自從改革開放后，市場經濟快速增長，為商業銀行個人銀行業務發展帶來了良好的發展空間，打下堅實的物質基礎。在國家十一五戰略規劃中，提出應該擴大國內需求，通過消費來促進經濟增長，為商業銀行個人銀行業務營造良好的外部環境。

其二，中產階級規模擴大，個人銀行業務轉型升級打下堅實客戶基礎。在居民金融資產總量不斷增加背景下，出現了大批量的中產階級客戶，這些客戶消費能力較強，投資回報意識較高，對于金融產品需求度較高。但是，由于資產投資組合的專業性特點，所以很多個人客戶由于對金融專業知識了解不足，缺乏充足的時間和精力投入其中，所以只能通過專業銀行人才來代為服務，呈現良好的市場前景[2]。

其三，金融脫媒凸顯出個人銀行業務戰略轉型的緊迫性。金融脫媒主要是指不通過商業銀行直接將資金從攻擊方輸送到需求方，在銀行體系外流轉，商業銀行金融機構在其中所起到的作用逐漸弱化。在金融體制改革持續深化下，這種金融脫媒現象愈加明顯，加之融資渠道的拓寬，企業開始通過發行股票和債券方式進行融資，對于銀行信貸業務產生的替代作用較為突出，這就需要商業銀行能夠轉變以往依靠信貸獲取利益的盈利模式，推動商業銀行個人銀行業務戰略轉型[3]。

商業銀行個人銀行業務

戰略轉型中存在的問題

（一）組織架構和發展需求分離

商業銀行的個人銀行業務較之其他批發業務而言差異顯著，除了涉及到外幣產品和渠道管理，同時還包括信貸、會計核算和人事管理工作，需要多個部門聯合工作，但是這些部門日常工作主要是圍繞本部門職責行使職能，對個人銀行業務缺乏充足的支持和保障。

（二）流程設計與客戶為中心原則相背離

在個人銀行業務中，業務流程主要是以處理業務為中心，客戶辦理業務需要花費大量的時間和精力，環節較為復雜；客戶關系滯后，缺乏對客戶需求的深層次挖掘和投入，難以實現大范圍的信息共享，無法分層次將服務落實到實處。行政方面，部門和崗位之間缺乏有效的協作流程，制約銀行內部各項工作有序開展。

（三）考核激勵機制不完善

商業銀行的考核激勵機制不完善現象較為常見，僅僅是按照成本和效益進行考核，缺乏有效的考核導向能力。即便當前我國的商業銀行推行買單制，但是實際工作中仍然暴露出一系列問題有待解決，最為典型的就是考核評價體系不完善，買單覆蓋面積較為狹窄；很多買單無法兌現到個人，在具體分配中被充公。

（四）銀行產品較為單一

商業銀行內部的金融產品單一，機構不合理現象十分嚴重，未能獲得根本性的轉變。尤其是金融產品的趨同化，缺乏特色和差異的金融產品，針對性不強，缺乏足夠的品牌意識，難以有效吸引客戶，滿足個性化需求。

（五）人員專業素質水平偏低

由于銀行內金融產品單一，制度不完善，對于人員的專業培訓方式較為陳舊，手段落后，未能與時俱進，對員工進行后續跟蹤教育和評價，導致實際培訓效果無法得知。但是，相反的是培訓成本較高，銀行內部工作人員工作時間緊、任務重，缺乏充足的時間參加培訓工作。

商業銀行個人銀行業務

戰略轉型路徑

（一）創新經營理念，堅持以客戶為主原則

商業銀行在個人銀行業務戰略轉型中，應該堅持以客戶為主的原則，整合客戶資源，加強客戶的個人體驗，從以往的產品導向銷售逐漸過渡到客戶關系管理導向，從而建立完善的管理體系，金融相關專家聯合為客戶服務，打造更高效率和高質量的金融服務，創造更大的利用，滿足客戶個性化需求。同時，緊緊圍繞客戶實際需求，整合資源，為客戶提供全方位、優質服務。

（二）組織架構轉型

商業銀行個人銀行業務戰略轉型，在具體路徑選擇方面，應該樹立集約化經營目標，以客戶切身利益為主，通過業務作為驅動力，實現獨立核算和管理，賦予業務相應的決策權和經營權，實現資源的合理配置，可以有效改善以往經營分散的格局，實現部門之間的有效溝通和聯系。通過對部門和崗位的優化整合，推動業務單元制發展，對于自身產品具有經營自主權，帶來更大的經濟效益。

（三）優化考核機制

對于商業銀行個人銀行業戰略轉型路徑選擇，一個關鍵所在就是考核機制的轉型和完善，在注重考核結果的同時，加強過程考核，增加成本指標，利潤指標和經濟資本增加值指標，提升銀行業務考核比重，優化資源配置，逐漸從以往存款和信貸數量考核朝著客戶貢獻度和客戶拓展方向發展。與此同時，建立靈活的用人激勵機制，實現人力資源的合理分配，滿足各個崗位工作需求，為銀行發展做出更大的貢獻，提升個人銀行業務積極性。

（四）業務結構轉型升級

以往商業銀行業務結構主要是以利差業務模式為主，應該朝著多項業務全面發展模式轉變。個人銀行業務轉型升級，結合市場發展需求，努力開發自身有能力，效益有保障的個人銀行業務品種，促使銀行業務結構可以得到優化調整，負債、資產和中間業務全方位發展。

結語

面臨激烈的市場競爭，商業銀行個人銀行業務是銀行利潤的主要來源渠道，有助于進一步拓展銀行服務深度和廣度得到，創造更大的經濟效益。為了能夠提升商業銀行的經營效益，應該注重經營理念的創新，優化組織架構，推動業務結構轉型升級，建立完善的考核機制，促使商業銀行可以長遠發展。