專業技術隊伍職業發展通道建設初探

胡 紅 陳 穎

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專業技術隊伍職業發展通道建設初探

胡 紅 陳 穎

（北京航天發射技術研究所，北京 100076）

1 專業技術隊伍職業發展通道建設必要性分析

1.1 經營管理與完成型號任務的需要

近年來，航天系統一直面臨高強密度發射任務與多項新型號研制并舉的緊迫環境，從目前形勢分析，這種局面是長期的，將會持續到“十三五”，這一方面是國家任務的要求，另一方面也是研究所長遠發展的需要?！笆濉逼陂g研究所人均產出增長近3倍，但人數只增長了11%。

型號任務多、質量要求高、時間緊迫給技術人員的整體實力提出了極高的要求。在人員總量不能有較大突破的情況下，提高工作質量與效率，對優秀人才的需求越來越迫切。

1.2 人才內部成長的需要

研究所本級現有研發設計人員占總員工數量的70%左右，而35歲以下的技術研發類員工占到50%以上，大部分為碩士研究生以上學歷，針對高學歷、年輕蓬勃的研發設計隊伍，只靠原先的型號和管理兩條發展通道，無法滿足員工個人對未來發展和自我滿足的需求。

按照目前員工的個人成長通道，碩士研究生畢業3～5年是個人職業發展需求最多的階段，通過幾年的工作歷練，對研究所內專業及型號研制工作有了比較深入的了解和認識，希望能力得到進一步的提升，承擔更富有挑戰性的工作；另外，這一階段的員工生活壓力和責任越來越大，這一切都使得員工迫切需要在職業生涯中尋找新的發展空間。因此建立多路徑、多維度的員工職業發展通道，既可有效拓寬員工職業生涯發展空間，又可提升員工自身進取能力。

1.3 提升外部競爭力的需要

航天屬于高科技領域，一貫高度重視人才的發展，將員工的級別晉升作為人才隊伍建設的重要工作。集團、研究院已有的人才架構體系主要包括兩大類，一是“國家高層次人才特殊支持計劃”體系，包含杰出人才、科技創新領軍人才等；二是研究院為推動專業技術發展，拓寬高層次技術人才成長通道，建立的技術專家隊伍，包括研究院資深首席專家、首席專家。

研究院每年都開展相關的后備人才推薦工作，同時也有嚴格的考核與評價標準。建立系統性的職業發展通道，使其理念深入到每一位科技人員的工作中，提升研究所的外部競爭力，更有效地帶動、培養內部人才。

1.4 適應人力資源總體工作的需要

近年研究院為配合市場化轉型，開展了任職資格體系建設，按照任職資格標準，對不同專業人員的工作能力、專業素質和工作狀況進行考核管理，促進職業化團隊建設。為適應軍品型號研制和產品化建設要求，將研究院科技隊伍劃分為技術預研、產品開發、型號設計、驗證測試、工藝與產品實現五支隊伍。在充分結合實際需求的基礎上，研究所將任職資格的精髓作為專業隊伍建設的基本點，開展專業技術人員發展通道建設工作是人力資源總體工作的需要。

2 職業發展通道建設的總體規劃

2.1 職業發展通道建設的目標

a. 按戰略績效考核方法轉變人才配置策略，從單一按型號配置技術隊伍向專業化分工轉變，促進科技人才的專業化配置與成長；

b. 通過任職資格與五支隊伍建設關聯，規范技術人才的職位與層級設置，建立基于崗位和能力的復合型職業發展通道。

c. 針對不同的職位分類及層級，建立具有針對性的任職要求和晉升標準，實現員工在不同職業通道上的多元化發展，規范人才培養和選拔，促進人員的合理流動，促進優秀人才脫穎而出。

2.2 職業發展通道建設原則

a. 全員性原則：職業發展通道建設適用于研究所全體技術人員，確保與研究院的發展戰略、業務目標及組織架構保持一致。

b．牽引性原則：依據各技術隊伍所需專業知識與技能要求不同，劃分職位層級，明確能力提升要求和職位發展空間，牽引員工不斷學習與成長。

c．適度性原則：將工作性質相近及專業相同的職位劃歸同一隊伍，使同一類人員在知識、技能方面的提升得以聚焦，確保人員成長與專業發展相匹配。

2.3 構建職業發展通道體系框架

經過對集團公司、研究院人才架構體系的梳理分析，初步形成了適用研究所研發設計人員發展的職業通道規劃圖。規劃圖既涵蓋了技術研究、產品開發、型號研制、驗證測試和工藝實現等五個方面，又設置了新員工從入職到專業、行政干部的層級培養體系。

2.4 職業發展通道建設步驟

a. 以任職資格打通職業發展通道：任職資格體系建設是員工職業發展通道建設的重要工具。通過大量優秀企業的實踐證明可以解決基層員工的自我發展問題，也可解決培養與發掘人才的問題。建立適用于研究所發展的任職資格管理體系，加快員工成長，提高工作績效，拓寬職業發展通道，實現企業發展目標。

b．任職資格序列設計：研究所共有八個專業研究室，每個室中又具體分了若干個專業，在原來專業主任設計師評聘時梳理出的31個專業基礎上，確定了任職資格序列，明確了序列負責人和職責。職業發展通道建設的目的是讓員工認識自已成長的通道，通過展示不同專業的崗位要求，促進員工加速自身能力提升。

c．建立任職資格標準：任職資格標準開發是任職資格體系的核心。需要各領域專家和業務骨干的深入參與。任職資格標準一般包括勝任力標準、行為標準、貢獻標準等三個方面。制定任職資格標準可使員工通過自我比較，激發自我發展，提高自己的專業水平，實現個人職業發展目標。

d．能力分級與評定：按照研究院及研究所的實際情況，專業技術崗位劃分為七級。一般情況下一級為設計員、二級為設計師、三級為主任設計師助理、四級為副主任設計師、五級為主任設計師、六級為副總設計師、七級為總設計師或院士。研究所主要自行評定一至五級，六級及以上為向研究院推薦，由研究院及以上機關評定。

目前研究所已經完成了21個序列的專業序列任職資格標準手冊的編寫，這些標準的建立使員工能夠明確不同級別的任職資格需要具備的經歷和條件，尤其對新員工提升能力非常有幫助，可以滿足員工的成長成才的需要，對研究所長遠發展具有重要意義。

3 結束語

a. 技術人員職業發展通道建設需要逐步建立一套完整的、適用于全體技術人員的任職要求、培養規劃、晉升標準，為研究所的長遠發展鋪路。

b. 員工發展通道體系建設是一項涉及全員的系統工程，所有員工都需要學習和了解任職資格管理的基本知識，同時也需要各層級的員工按照任職資格標準的要求，不斷地將自己的業務水平向行為標準靠攏，這樣職業發展通道才能不斷完善。

c. 任職資格標準主要是源自于對實際工作進行分析，任職資格評價的證據主要也是來源于實際工作，評定任職資格等級的素材取自于業務工作成果。 一切管理工作都是以研究所長遠發展目標為牽引，以科研、生產、管理崗位需求為依托，在實踐管理過程中，不斷地完善職業發展通道體系建設。