A能源公司全面預算管理應用

全面預算管理是現代公司軟實力的重要組成部分，提高其管理能力，是公司做大做強的必經之路。A能源公司作為新成立的公司，在全面預算管理應用中存在一些誤解，本文通過對其分析，提出完善建議。

現代公司管理紛繁復雜，事前管控的重要性越來越突出。全面預算管理以其綜合性強、涉及面廣、量化程度高等特性，在眾多的管控方法中尤為突出。全面預算管理涉及公司戰略、生產銷售計劃、財務管理、公司績效考核等多個方面，是公司提高經營能力的重要方式之一。

一、A能源公司概述

A能源公司成立于2016年4月，目前開展的主要業務為高速公路線上加油、加氣、充電混合站的建設及運營管理，目前完成建設投入營業運行的是高速公路線上一對一期加油站。公司創立初始，依據實際運行需要并參照同行業機構設置樣板，設立了工程管理、綜合管理、財務管理、營運市場管理部四個管理及業務機構。全面預算管理自2016年底開始實施，相應職責由財務管理部負責。

二、全面預算管理運行中存在的問題

（一）公司預算管理與戰略關聯性不足

戰略是公司愿景的體現，是公司長遠的發展目標和方向，而全面預算是公司戰略實現的的手段和工具，兩者只有緊密結合，才能促進公司資源的優化配置并始終忠于公司的目標規劃。A能源公司的戰略目標是致力于省內高速公路及周邊市縣范圍內油、氣、電混合站和分布式能源站的投資及運營管理，以及相關業務的開展。但在公司全面預算管理中，并沒有體現戰略發展態勢，而僅僅集中于日常預算管理，工程類預算依靠工程概（預）算，未將長期投資落實于當年計劃中；營運類預算未依據戰略開展，體現戰略逐年落實的規劃不足。當年整體預算管理中，重點不突出，公司初創時期的經營特點未予充分關注，容易導致預算管理的寬泛化，未能體現預算管理的優勢。

（二）全面預算管理缺乏相應的組織保證

全面預算管理涉及公司各個業務單元的具體工作，是一種全員、全方位、全量化和過程的管理，實施過程中需大量的時間來組織、指揮、溝通，不是公司單個領導或者單個部門能夠完成的，需要配備專門人員來組織與協調具體的溝通、協調工作。從公司目前的情況看，組織機構的設置著重點在于滿足業務開展的需要，沒有設置專門的機構來實施全面預算管理，財務管理部被當做預算管理的組織、協調諸多工作的部門，但由于其自身地位的限制， “單打獨斗”、“閉門造車”的模式，無法保證公司全面預算管理的實施。

（三）全面預算編制缺乏科學性

公司全面預算能夠得到有效執行，關鍵在于預算編制。科學合理的預算編制應當具有科學的編制流程、合適的編制方法、全員的參與。從A能源公司目前預算編制來看，公司初創，預算編制的流程主要來源于理論和借鑒，還未真正梳理公司業務流程進而建立與公司實際相匹配的預算編制流程。預算編制的方法由于沒有歷史數據，采用的是經驗判斷為主的固定預算法，預算編制關注的重點-工程項目建設，不夠突出，合理性較差。同時，公司初創的重點在于業務開發和項目建設，預算管理僅在于管理層面，預算調整被束之高閣，當計劃發生變化時，人為管控凌駕于預算管理之上，預算編制和調整的嚴肅性不足，預算管理缺乏科學性。

三、A公司全面預算管理完善建議

（一）建立以戰略導向的全面預算管理理念

戰略的優勢在于其著眼于長遠，其宏觀性和長遠性在其對公司各種資源和能力的綜合運用上表現突出。一方面，戰略能夠幫助公司解決“做什么”、“怎么做”、“用什么做”等問題，公司的預算管理應當服從和服務于戰略。另一方面，全面預算管理是規劃和實施年度目標的重要手段，其不是一個孤立的管理系統，其必須與長遠目標，即戰略，有效結合起來，才會符合企業發展方向，才會分階段、有條不紊的促進公司實現戰略目標。因此，公司財務管理人員應該力促全面預算管理與戰略結合理念的宣貫，向上，積極促進領導層管理理念的轉變和提升，將公司戰略發展和預算管理綜合的理念融合到公司實際管理和業務執行中，推動由上而下的理念宣貫和推行。向下，推進公司戰略宣傳與貫徹落實，積極推進業務、預算、戰略三者一線管控思想的宣傳和培訓，推動公司預算管理既建立在對公司現狀合理分析和判斷的基礎上，又具有可操作性和持續性，同時滿足戰略的需要，逐年提升全面預算管理工作。

（二）完善公司全面預算管理組織和職責設置

全面預算管理涉及全方位、全員和全過程，其工作需要進行跨部門、全縱深的統一組織、指揮、溝通和協調，因此其組織架構必須滿足：內部配合緊密，以提高工作效率和效果；有強有力的領導，以確定資源、利益等在各部門之間分配形式；配備專門機構與協調人員，以輔助領導層決策；配備專職辦事人員，以提高預算工作效率和水平；契合企業實際，以滿足公司實際管理的需要；科學平衡成本與效益，以實現運行的合理成本下的高效。基于以上要求，結合公司初創實際，借鑒行業成功經驗，A能源公司可虛設公司預算管理委員會，形成以預算委員會為領導，財務管理部為基礎，綜合管理部、工程管理部和營運市場部為依托、專職/兼職預算員為支撐的兩個層次、三個方面的組織構建，其中：預算管理委員會主任由總經理或董事長兼任，副主任由其他管理部領導擔任，主要職責至少應包括：在公司戰略管理的基礎上，審議預算管理制度和預算目標；確定預算編制方法和流程；組織編制、審議、平衡預算草案并上報；組織各單位預算指標的分解和下達；組織預算調整、分析和考核工作等。 財務管理部職責至少應包括：在公司戰略分析的基礎上，準備預算編制前期工作；指導其他部門預算編制；審查、協調、平衡、匯總各單位編制的預算草案，并形成總體草案；監督預算執行；預算分析和預警等。綜合管理部、工程管理部和營運市場部的職責至少包括：明確公司戰略和部門職責；編制部門預算；協調跨部門的預算工作；制定本部門分項預算；指導本部門員工制定與預算相聯系的工作計劃；對本部門預算進行分析、監督、平衡和考核等。

（三）提升預算編制的科學性

1.選用合適的預算編制模式。預算編制的模式有以銷售為起點的模式、以生產為起點的模式、以利潤為起點的模式、以成本為起點的模式、以資本投入為起點的模式、以經濟增加值為起點的模式等，基于A能源公司處于初創階段，且屬于投資性公司，經營性業務還未形成規模，建議公司采用以資本投入為起點的預算模式，并輔以以生產為起點的模式，即關注公司重點預算項目，先確定公司資本投入量，在此基礎上分別編制各項預算，考核時以資本報酬率為主要指導指標，以現金收支平衡為輔助指標。同時，對初步開始運行的加油站的預算，在編制時先編制成本預算，然后依據銷售預算編制利潤預算，考核以成本為主導指標，以收入和利潤作為輔助指標。

2.選擇恰當的預算編制方法。預算編制的方法有固定預算和彈性預算、增量預算和零基預算、作業基礎預算和概率預算、清單預算等。基于A能源公司的目前業務特點，建議公司采取清單預算，投資類預算以工程概（預）算為主，明確員工各項工作支出清單；運營和保障類列出各預算項目清單，分析取舍并匯總。

3.遵循科學的預算編制流程。預算編制的流程設計必須具有大系統思維（預算與戰略、績效的結合）、有利于執行和考核。基于此標準，建議A能源公司的預算編制流程包括：第一階段分析確定年度目標，包括經濟形勢分析、戰略及戰略分析、戰略途徑與階段目標設定、公司現狀分析；第二階段，包括分解年度目標，編制經營計劃和分項預算，匯總平衡預算；第三階段審議、下達。（作者單位為貴州高投能源開發有限公司）