淺析企業采購管理發展過程中的四次革命

常東鋒

[摘要]馬丁·克里斯托弗（MartinChristopher）教授在《物流與供應鏈管理》（第4版）一本書中說：“未來的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。”而采購管理是供應鏈管理環節的重要組成部分，現如今人們也日益認識到，采購管理是企業獲得競爭力的重要來源，因為它不僅有助于提高企業運營效率、降低成本，更能推動整個供應鏈體系的發展。眾所周知，我國經濟結束了高速增長，進入了“新常態”時期，很多企業面臨著需求不足、利潤下降、庫存高漲的嚴峻形勢。淘汰賽階段的白熱化競爭，倒逼企業不得不進行變革，開始向銷售要收入，向采購要利潤。因為正常情況下，采購這一塊控制著企業一半甚至是70%以上的產品成本，采購生下來的就是企業的純利潤。供應鏈管理發展至今，圍繞降本工作，筆者就個人理解談談在企業發展中的四次革命。

[關鍵詞]供應鏈 發展 四次革命

眾所周知，企業無論大小，均會發生采購行為，但不是這些企業都會出現采購管理。如果采購管理要升級，緊密配合供應鏈來支持策略升級，就必須來改進采購系統。

俗話說：不識廬山真面目，只緣身在此山中。我們要用一種有效且簡便的方式來把握全局，通過不同的階段，逐步實施。企業在實施供應鏈管理的過程中，以采購管理升級的關鍵主體（人）和采購管理的主要方法（事）兩個維度，采購管理開發過程分為四次革命，這四次革命，可以幫助企業升級路徑規劃和采購系統，幫助頭部、軀干、手、腿達成共識，通過采購系統升級，實現效率的提升和成本的降低。當然，也可以通過這四次革命形成的理論，把所有學過的采購知識與技巧定位歸類，并應用于具體的實際場景。以下就企業采購管理發展過程中的四次革命？，談談個人看法。

采購管理第一次革命一人治型采購管理。處于創業初期的企業，首要的是生產產品，企業采購的首要條件是保證供給，追求效率，避免推搡，并控制人員成本，往往把所有的采購權力都交給采購人員。在這個階段，老板是基于信任，但是又會因為整個采購過程中缺乏控制導致缺乏真正的信任。整體特征為人治型。把這個階段稱之為采購管理第一次革命，即采購行為的誕生。？采購管理第一次革命的突出特征：①采與購一體，易失控。采與購一體，即采購人員從內部客戶需求出發，開發、選擇、談判、簽訂合同、跟單、付款，均由一人負責。購買力強，監控薄弱，容易管理失控或腐敗行為。相反，過度的監測，如果層層簽署和批準，手續繁瑣，加重內耗。②業務量大，管理過少。采購負責人帶領整個部門人員，忙著供應商談判，催貨（料）以及后期的救急。而沒有注重采購的過程，采購的戰略，部門職責，采購數據分析等。③在采購工作績效方面，采購人員的目標是確保供應，但是老板卻希望，確保供應是最基本的責任，也要采購陽光，以得到最低的價格。采購管理第一次革命的眾生態：老板想：價格要好！陽光化，別斷線。內部相關方：采購是為我服務的，他們啥也不懂，總是拖我們后腿。采購負責人：貨物供應常出現異常，要去一線親自操作業務。采購業務員：忙供應！（能把東西買回來就阿彌托佛了）天天忙著救火，工作中沒有任何樂趣，還天天被使用部門投訴！

采購管理第一次革命管理要點：①人：采購負責人是關鍵。采購負責人要從業務員轉變成真正的業務管理人員，并成為采購管理第一次革命的領導者。②事：數據的統計與分析、信息的共享是關鍵。③管.力Ⅱ強采購流程和采購制度的建設，大力推進反采購舞弊和貪腐等腐敗事件的發生。采購管理第一場革命只是采購的初期，短時間內不會成為問題，但如果長期處于這種狀態，企業供應鏈的運作和利潤都會讓人擔憂。在企業內部管理和外部競爭的壓力下，企業采購管理會逐步過渡到第二次革命。

采購管理第二次革命一從人治轉型為法治。采購管理第一次革命過度依賴于個人，所以會出現高度的不確定性和風險。企業需要建立一套采購程序和管理系統來規范采購管理，從而使供應商之間完全競爭，進而獲得更好的價格優勢。在此階段，采購管理的重要性已得到充分認識，開始進入第二次革命一采購管理的法治階段。采購管理第二次革命的典型特征：①內部：加強管理職能，建立采購管理制度，避免無監督權力，追求公正、公開、公平的采購制度。②外部：找到足夠多的供應商資源，供應商之間要展開完全競爭，投標競價。③為了協調成本降低，大型集團開始實施集中采購。在此過程中，啟動了采與購責任的分離，國內企業的管理和控制理念通常設置招投標辦公室，實質是集體決策。跨國公司實施戰略性采和購兩邊的業務操作人員分離，實質是制衡的專業化分工。第二次革命管理要點：①物料采購要標準化。②把握采購的集中度，促使集中化的合理推進。③避免招投標的最低價陷阱，實施綜合評價。④過程的信息化，管理流程強化，避免腐敗的發生，然后這個階段實際上還是價格導向，是對供應商價格施壓的制度。招標采購可能被濫用，低價中標，導致優秀供應商無法流入，不良供應商無法流出。時間一長，將會破壞與供應商的長期合作關系，更重要的是，投標后質量風險也會增加。隨著此種采購管理制度的發展，公司開始意識到企業內部存在諸多的產品設計不合理，流程不合適，還有不少的降低成本的空間可操作，我們注重供應商的價格，這沒有錯，但是應該集中在總成本TCO（TCO為Total Cost of Ownership的縮寫，即總擁有成本，包括產品采購到后期使用、維護的成本。這是一種公司經常采用的技術評價標準。），這時企業逐步過渡到采購管理第三次革命。

采購管理第三次革命一公司部門間協力配合的采購管理。采購管理的第二次革命后期，在招投標過程中，供應商所能提供的價格一再被壓榨，在一定程度上已經跌破成本價。這是，由于過低的價格會產生諸多質量問題和供應不愿意繼續供貨下去。企業意識到60%甚至更多的成本是由他們自己的設計決定的，并開始在成本優化中發掘自身的潛力。在此期間，減少成本的意愿與研發技術合作，實現產品成本優化和流程優化。這時就進入了采購管理的第三次革命。采購管理第三次革命的成本管理開始從外部（供應商降價）轉向內部需求（產品成本設計優化）：從注重價格到關注TCO：從后期管理過渡到早期管理。在這個時候，采購部門還沒有完成這項任務，需要其他部門的協助來實現產品成本優化和流程優化。從實踐的角度來看，這部分往往會對企業的成本下降做出很大的貢獻，通過實行標準流程、減少物質種類、增加單種訂單量、降低供應成本，這時，企業采購成本、庫存成本、檢驗成本也下降了。另外，通過設計優化，包括對舊物料的vA（價值分析）和新物料的vE（價值工程）。采購管理的第三次革命的主要問題是如何促進部門與部門之間的良好協作。產品設計優化的實施往往會加重研發人員的工作量。如果企業缺乏有效的配套激勵措施，就很難促進部門與部門之間的合作。如何有效促進部門間的協作，促進研發部等部門的標準化、vE和vA的執行；如何激勵供應商參與并利用供應商的專業知識來幫助我們實現產品設計優化和流程優化？

可以重點抓以下幾個關鍵點：①對于做的好的個人進行獎勵并表揚，②通過質量管理小組進行項目改善，③老板或者其他高管要強烈干預，親自參與進來，④成立研究小組，來專門跟進這項工作，⑤公司要形成一套完整有效的激勵和評估機制。隨著企業內部優化的完成，企業將重點關注更廣泛優化供應鏈方面，然后企業的采購管理將逐步過渡到第四次革命。

采購管理第四次革命一打造供應鏈生態。更廣闊的供應鏈管理視角，是考慮如何幫助供應商降低成本，利用供應商的專業知識幫助降低整個供應鏈的成本。這時候，采方與供方進入合作共贏的供應鏈管理時代，注重價值。這時候的采購管理就進入了第四次革命階段。在這個階段，供應鏈管理的目標由成本管理升級為價值創造，參與各方希望通過價值創造打造供方、企業、客戶可持續發展、多贏的供應鏈生態系統。參與者是供應鏈上下游各企業，包括客戶、供應商，甚至是供應商的供應商。此時采購部門的職能，重點是支持、指導、幫助供應商，一些企業甚至采購部門的名稱變為供應商支持中心來顯示決心和方向。？采購管理的第四次革命管理要點：①建立專業團隊，來指導并協助供應商降低成本，②提高供應商的能力，讓供應商自己來降低成本并不斷提高自身的供應能力，③簡化合作過程，通過透明的信息和默契的合作，形成一個完整的供應鏈增值系統，④供應鏈中所有成員的供給側創新，⑤不斷優化信息流、物流、資金流。采購管理第四次革命的后期可能發展為供應商支持中心、采購聯盟或者整個產業的供應平臺。

簡而言之，采購管理中，降本增效是本文討論的最終目標，討論四次革命，可以幫助企業提高利潤，因為企業在采購過程中節省的成本就是凈利潤，而采購往往是企業管理中最粗放的部門，所以還有較大的降本潛力。降本增效可以倒逼采購人員通過學習提升個人能力，同時推動采購系統升級，獲得企業的競爭優勢。