項目管理，助培訓“起死回生”

左忠心

企業的發展與壯大離不開人，培訓也日漸成為企業發展與人才培養的重要手段之一：一方面，企業通過培訓增強企業與員工的彼此了解，傳達企業的業務現狀與發展戰略，了解員工能力水平；另一方面，通過培訓可以提升員工的職業能力，滿足企業發展需要。

常見的培訓誤區

如今，培訓的重要性不言而喻，大多數企業為培訓工作投入大量的人財物，但培訓的效果卻不盡如人意。為什么企業如此重視培訓，花費大量的時間和成本去開發課程、聘請老師，結果卻“做死”一場又一場的培訓。下面就是企業進行培訓時常見的幾個誤區：

目標不明：老板接觸新知識或新點子，立馬引入到企業，忽略培訓內容與員工發展、企業培訓計劃的關聯性。

注重名師效應：企業注重講師的市場知名度，盲目崇拜，殊不知有些講師被過度包裝。

缺乏辨析能力：多數企業選課方法概括為“三看”，一看講師的履歷，是否高學歷、是否名企業任職、是否有名企培訓案例；二看培訓大綱，大綱的系統性、知識點、案例分析、現場互動內容；三看培訓視頻，觀看講師節選的視頻片段，看培訓現場是否活躍。

需求調研不嚴謹：企業為保證課程符合員工的期望與需求，通常會開展問卷調研進行摸底，但調研問卷的科學性與嚴謹性不足，例如，員工需要提升溝通能力，企業為此進行溝通能力與技巧的培訓。關于員工為何需要提升溝通能力，問題的本質是什么，企業并不了解。結果就是培訓不能解決員工問題，導致培訓效果微乎其微。

缺乏項目式管理：企業組織培訓多數情況確定培訓時間、地點，然后給參訓人員發個通知，結果參訓人員或者遲到，或者不認真聽講，似乎為配合培訓部工作走過場。

以上問題是企業培訓過程中常有的誤區，導致培訓活動做一場死一場。如何保證培訓的效果，達到企業培訓目標，實現“生死逆轉”呢？

標尺：明確企業用人標準

什么樣的人能夠帶領企業取得成功？企業戰略目標的實現到底需要怎樣的人才來驅動？企業的人才現狀和未來發展的要求有怎樣的差距？如何提升人才的數量和質量，從而彌補這一差距？解決上述問題都需要企業用人標準，即能力模型，建立能力模型，才能夠使培訓開發工作有尺可依——培訓目標與培訓結果的衡量標準。

常用的能力模型為冰山模型，作為企業構建能力模型的理論基礎：

技巧：個人所掌握的如何做事的方法。

知識：個人在某個領域內所掌握的信息總和。

社會角色與價值觀：個人所希望成為的角色和所認為是重要的事情。

自我形象：個人對自己的形象定位。

特質：個人身上比較穩定的形體、認知，和情感方面的特點。

動機：對行為不斷產生驅動作用的自然想法，以及在某一特定領域內的關注。

能力模型的構建分為輕建模和深度建模兩類。

輕建模是指企業中高層領導，或邀請外部建模專家，結合企業戰略發展需要、人才發展需要、崗位勝任力要求確定各類人員能力模型；

深度建模是指綜合運用各類方法，包括戰略文化演繹分析、管理人員訪談、工作成就收集、管理人員意見收集、問卷校驗等。

企業需根據實際情況，采取合適的建模方式，一般輕建模適合中小型企業或人才培養發展項目，可快速實現建模，信效度相比深度建模有所降低；而深度建模則比較適合大型集團企業開展大型人才培訓與培養工作，時間周期長，信效度高。

基礎：識別人才能力現狀

企業目前的人才能力現狀怎樣？與能力標準之間有多大差距？企業如何高效率低成本地發現和培養人才？如何識別員工潛能，有針對性地培訓和留用？如何打造企業內部人才供應鏈，為關鍵崗位提供源源不斷的人才輸入？這些問題都需要科學地進行測評，識別人才能力現狀，結合企業發展需要和能力標準，作為企業開展人才培訓與發展的基礎。

根據心理學研究，人們的工作行為具有跨時間和跨情境的一致性，基于此，我們可以通過觀察被測者在測評場景下的表現來預測他未來的行為表現，識別他當前的能力素質水平狀況。主要分為線上測評與線下測評兩種方式：線上測評是利用先進的在線測評工具測評人員的能力、潛力、性格、行為表現等，包括領導風格測評、團隊氛圍測評、卓越領導力測評、職業性格測評、潛能測評、價值觀測評等，企業可以根據實際需要選擇一種或幾種進行測評，作為人才培訓與開發的支持。

目前國際上公認的信效度較高的測評工具有：

美國南加州大學統計科學研究所及科羅拉多大學行為科學研究所發明的PDP個性特質測評，將人分為四種人格類型，即老虎型、孔雀型、考拉型和貓頭鷹型，決定了個人精力水平、決策快慢以及工作風格的情況。

Hogan測評內容包括HPI個性測驗、HDS發展調查、MVPI動機、價值觀、喜好測驗等，專為職場人群研發設計，用以評估在職場、學習及生活中可能造就成功的性格特質。

“卓越領導者測評”是由美國權威領導力研究機構Zenger Folkman公司提供的測評服務，旨在幫助管理者更加全面地識別自己的領導力優勢，并基于Zenger Folkman對領導力素質的研究，幫助管理者制定一份定制化、可實施的個人發展計劃進行培訓與發展，持續推動員工邁向卓越領導者。

國內也有較成熟的測評工具與公司，例如北森測評系統、尚賢進邦SJTP潛能測評等。

盤點：制訂人才培訓發展計劃

在測評結果的基礎上，結合員工績效、穩定性，盤點企業人才現狀，一般按照九宮格的形式將企業人才分為九大類（如圖1）。

根據人員現狀，形成組織對人才選拔、任用、培養等方面的策略，從而制訂系統化的培訓規劃，確保培訓課程因材施教、因需施教，同時又具備系統性。

另外，人才盤點一般通過開展人才盤點會的形式進行最終的盤點，即：一個人才評價信息校正的過程，把對組織能力、關鍵崗位、關鍵員工的評估和發展與各業務單元的戰略和經營目標緊密聯系在一起，對現有人員的崗位準備度（見圖2）做出總體權衡，梳理出人才梯隊結構，進一步明確培養和發展的方向，進行針對性的培訓。

項目管理，確保實現“雙效”

某公司2017年確定了新的戰略布局和新戰略下組織結構調整，對人員配置與能力訴求提出了新的要求，決定開展系統化的人才培訓與培養規劃，滿足新戰略與新組織結構對人才的要求。為此，該公司決定通過三步實現培訓目標：

第一步，建標準。確定人才標準，統一評價規范，基于Zenger Folkman全球卓越領導者素質庫，通過高層訪談，確定中高層管理者關鍵核心領導力素質，并確定人才測評工具組合。

第二步，評能力。對管理者能力全面摸底，通過專業化的人才測評工具，對中高層管理者的能力現狀進行科學的評估。

第三步，盤人才。組織召開人才盤點會議，盤點人才現狀，發現人才能力缺口，繪制中高層管理者人才地圖，為公司持續發展儲備關鍵人才，并制訂系統化與個性化的培訓規劃。

通過業績（分管領導績效評定）、能力（卓越領導者素質）、潛力（尚賢進邦SJTP潛力測評）的評估與分管領導現場溝通對中高層兩個層級進行了人才盤點，得出最終結果是，高層管理者的繼任儲備人才過少、中高層人才比例嚴重失調、高潛人員的中離職風險比例達到半數。

該企業針對中高層繼任儲備、管理者個人發展與晉升、高潛人員忠誠度與個人發展等方面制定系統化的培訓課程，并有計劃組織實施，做到了培訓工作有的放矢，最終實現組織與員工雙贏。

很多企業花費大量的人力與財力，進行培訓規劃與實施，培訓工作者應確保培訓執行有效開展，培訓最終效果顯著。為實現“雙效”，采取項目管理的方式，是有力的保障。

項目管理是指三個方面。第一，項目前期做好宣傳工作，闡述培訓項目的目的與意義，往期學員分享，對參訓人員的意義等，使得培訓項目獲得參訓人員的支持與重視；第二，項目執行過程中，有效管控，包括培訓現場秩序維護、簽到簽退管理、設備管理等，保證培訓課程有序進行；第三，培訓結束后，提供良好后續服務，例如培訓后課程評估、問題答疑、優秀學員評估、后續跟蹤反饋等，全面收集課程培訓效果素材，為下一次培訓開展提供有力支撐。

企業培訓之所以效果不顯著，原因可總結為：缺乏科學性、系統性與針對性；未考慮企業戰略文化發展需要；未結合員工能力現狀與個人發展訴求；培訓執行過于形式化和松散，沒有進行有效的項目管理等。

針對以上問題，結合筆者人才培訓與培養工作經歷，提出四點建議供企業培訓工作者參考，助力企業培訓工作實現“生死逆轉”。

第一，建立企業人才標準—能力模型，使企業培訓開發工作有據可依——作為培訓目標與培訓結果的衡量標準。

第二，進行人才評價，識別人才能力現狀，作為培訓規劃工作的基礎。

第三，盤點人才，根據人員現狀，形成組織對人才選拔、任用、培養等方面的策略，從而制訂系統化的培訓規劃，確保培訓課程因材施教、因需施教，同時又具備系統性。

第四，采取項目管理的方式，系列地展開宣傳、說服、提煉要點引起參訓人員的重視，同時為培訓項目的有序開展和后續服務提供保障。