KPI績效指標的建立

◎李艷

KPI績效指標的建立

◎李艷

鐵路行業質量管理體系要求為主要過程建立關鍵績效指標，但實際執行過程存在一些問題不能讓績效指標體完好的服務于組織戰略目標的實現，本文陳述了在指標建立過程中的注意事項。切實可行的KPI體系的建立和實施能夠使管理者及時診斷經營活動中的問題并采取措施；通過授權和自我管理，既提高了企業的管理效率，又提高了員工素質，有助于企業實現其戰略目標。

鐵路行業質量管理體系IRIS要求企業以過程為導向建立體系，而KPI的建立則是用來衡量過程的績效，以此來考核企業的目標是否通過過程的有效實施來實現。在IRIS體系中，因為指標是基于長期的考慮，可以因組織類型不同而有所不同。績效指標的建立應該能體現企業的戰略目標、引導企業成功的關鍵關鍵過程（可以理解為IRIS中強制要求建立KPI的過程）。

很多企業在KPI建立和執行過程中，經常存在一些問題，KPI系統的這些問題均對企業的管理體系是否能夠實現經營目標、是否能夠高效運營，體系的持續改進等產生影響。比如指標的設置不能體現經營方向和目標，不能根據經營狀態的發展變化和環境要求的變化對指標做調整，從而使指標失去引領作用；指標層次混亂，指標值定義不當，不可測量，缺乏挑戰性不能正確體現過程的績效；對不良趨勢或超標狀態沒有糾正措施等。下面是在KPI建立方面的一點認識：

有效的建立KPI系統首先要考慮的問題

要確定KPI能夠體現企業的戰略目標：如果企業的戰略目標有“要成為鐵路行業中利潤最高的企業”，那么就應該設定一個KPI來測量企業的利潤。又如，軸承生產廠家的戰略目標為“為顧客提供更好的服務”，那么就應該建立一個測量客服部門對其服務響應績效的KPI。

建立的KPI應體現引導企業成功的關鍵過程：建立KPI，最重要的是要為那些對于企業成功的關鍵要點上。關鍵成功因素是指企業獲得良好績效，二必須給予特別關注的一些事情，包括目前及未來影響切運營獲得的成功因素，使用關鍵成功因素，使得戰略目標得以分解，保證所有的部門和員工的努力方向與企業一致，同時使戰略目標實現過程得以監控。

同時要保持少量的KPI，這樣可以保證每位員工能夠專注于實現這些目標。這不是說，企業只要有3～4個KPI即可，而是講KPI的層次分解，各部門也要有3～4個KPI來支持企業總體目標的實現。 比如：企業級的KPI設定為“增加客戶滿意”，那么該KPI在不同的部門應關注的內容會有不同，制造部應設定一個“質量檢查拒收數量”的KPI；銷售部應設定一個“銷售代表響應客戶要求時間”的KPI；銷售和制造部門目標的達成有助于實現企業的總體目標。

建立的KPI應該可量化（可測量）：量化的KPI必須要有方法來準確定義和測量。比如“要成為一個最受歡迎的企業”就不能設定為KPI，因為企業的受歡迎程度無法測量，或無法與其他企業作比較。

比如設定“增加銷售”為KPI，則需要考慮要測量的是銷售量還是銷售額，銷售額為指標時，是以定價作為指標還是以實際銷售價為指標，是否要扣除利潤？都是要考慮的事情。但是“員工流動每年減少5%”則是一個定義清晰的目標，它能夠被所有人理解并能夠采取具體措施完成。

設定KPI的原則

設定KPI時，可以按照SMART原則來考慮設定：

明確具體化：指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統，保證所有員工對指標有相同的理解。

可測量：指績效考核應當有明確可行的考核方法和考核標準；即驗證績效指標的數據或信息可測量，且實測值能夠與目標值進行比較。

可實現：指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；為了一個永遠都無法達成的目標而努力，會令人失去信心。

一致性：KPI要與企業戰略/經營目標保持一致，KPI的實現才能有助于企業的戰略/經營目標的實現。

時限性：指完成績效指標的期限。及時公布在一定時期內需要完成的KPI指標值非常重要，只有當員工了解了相關的要求，才能意識到KPI對企業的影響并加以努力去實現，因此，KPI的實現和標準化要求都需要有時限要求。

范例1：定義明確的KPI

KPI標題： 員工離職

定義： 無論何種原因辭職的員工數量加上由于績效原因終止合同的員工數量除以年初員工總數量。強制減員除外。

測量： 人力資源信息系統中記錄所有員工信息。離職部分記錄了員工的離職原因和離職日期。人力資源部每月查詢數據庫，向部門主管提交員工離職動態報告，并在內部網上公布報告圖表。

目標： 員工離職率每年降低5%。

范例2：定義不明確的KPI

KPI標題： 銷售增長

定義：按月改變銷售量

測量： 各區的總銷售量

目標： 每月增長

這是一個不明確的定義，員工無法從中清晰地理解此KPI要測量的是銷售額還是銷售量？是否考慮利潤，KPI有調整時是否計算在申報月份中，基礎數據來源，如何確保各銷售點的數額都計入一個區域，而沒有遺漏或重復計入？ 我們每月要增加多少銷售量（按百分比或價值或數量計算）等等，諸多問題不能明確，這個KPI對于過程的績效就不能準確地表達出來。

測量KPI時需要考慮的內容

確定KPI的計算方法，（如：(X/Y)＊100; (實際值－計劃值)等）

測量單位必須確定（如：百分比、價值、數量等）

固定的報告時間間隔（如：月度、季度）

確立表達形式（如：餅圖、柱狀圖、蜘蛛圖等）

報告周期的目標值要公布（如：向客戶的交付績效95%）

確定數據源（如：XYZ表格來源于ERP系統)

保證KPI數據的準確度;

確定數據收集人員（如：采購部采購員）;

確定KPI的所有者;

可能影響KPI趨勢的因素（如：新項目，新供應商，供應商產品修改，不確定的采購信息，供應商的其他問題）;

采取措施的指導性文件要確定(如針對供應商交付質量，采取與供應商會面，加強來料檢驗等方式）

所有的先決條件要形成文件按規定存檔（如，KPI文檔）

上述是在KPI體系建立過程中的一點認識，切實可行的KPI體系的建立和實施能夠使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營活動情況；使管理者及時診斷經營活動中的問題并采取措施；關鍵績效指標在企業內部公布并持續關注能夠，使基層員工理解自己的工作和公司運營中起的作用。通過授權和自我管理，既提高了企業的管理效率，又提高了員工素質，增強了企業內部良好的溝通，有助于企業實現其戰略目標。

（作者單位：長春長客－龐巴迪軌道車輛有限公司）