探究國有存續企業生存和發展的路徑

高鼎元

探究國有存續企業生存和發展的路徑

高鼎元

國有存續企業的生存發展是我國現階段國有企業改革的重要問題。存續企業設立是將較差的資產剝離，有條件地實現后續的充足上市，但是實際操作中對初衷的違背造成大量核心業務和富余人員余留企業，致使企業運營更加困難。本文從國企存續企業發展的現狀著手分析，探討了可持續發展措施，并結合上海十鋼企業的具體案例研究探究國有存續企業生存和發展的路徑。

20世紀90年代以來，為了推動國有企業的體制改革，我國大型國有企業改制與上市融資相關聯。上市融資作為一種能夠有效解決國有企業發展資金問題的途徑，在國有企業機制轉化中發揮著重要作用。但是由于國家對上市公司各項指標有嚴格限制，因此很多國有企業采用了存續分立式的改制方式，將核心資產和業務進行剝離，注入新的公司，輔助相關不良資產的保留以達到保留母公司法人資格的目的。但是實際運作過程中出現很多問題，由此展開對于國有存續企業生存和發展的探討。

國有存續企業發展的現狀

國家宏觀政策的引導和支持。國有企業的改革從20世紀80年代開始，具有深刻的歷史背景。改革中采用的是從小到大的策略，黨的十二屆三中全會提出了政企分開，在中小型國有企業得到貫徹并取得較好效果。黨的十六屆三中全會進一步突出完善國有資產管理體制，深化國有企業改革的政策方針，由此大型國有企業改革得到推進和深化。但是存續分離式的改制方式并未真正解決國有企業面臨的問題，反而反映出國有存續企業資產質量較差、冗員過多、效率低下以及經營管理等方面的問題。

管理運作面臨轉型升級。國有存續企業資產質量差是因為國企優質經營性資產在上市時被剝離，導致自身持續經營能力不足。國有存續企業資產大都屬于非經營性資產，盈利能力弱，造成企業經營困難。富余人員過多是由于在體制改革中，讓業務能力強的員工進入股份制企業，留下非生產性人員在企業中，造成人員分流工作壓力大。國有企業改制中的分拆上市方式造成企業未形成有效管理體制，優勢核心資產被剝離，缺乏有盈利性的主營業務，造成自身不可持續發展，因此在市場競爭中處于不利地位，這也是導致國有存續企業經營不善的原因。

國有存續企業可持續發展措施

深化體制改革。國有存續企業發展的關鍵是改制，存續企業體制變革后，經營者、股東與員工的關系密切相關，自覺淡化國有企業等級觀念和官本位意識。政府參與改制過程中應當加快職能的轉變，嚴格執法，完善法律監督，避免經濟權利的糾紛，借助證券中間機構的力量更多地參與企業運作，將精力集中在規則的制定和市場的運作上。

轉換經營機制。與適應市場經濟的企業體制相輔相成，企業還需要有配套的內部經營機制，國有存續企業改革中要堅決徹底的改制，其中最重要的就是轉換經營機制，將原本受計劃經濟方式影響較大的經營方式轉換為市場經營機制，增加經營市場化，以效益優先為原則，管理中突出對企業資源的優化配置及潛能發揮，做到經營管理有區別又有聯系，相互統一，相輔相成。

推進科學發展戰略。實施全面規劃以及總體發展戰略，制定發展目標，在維系企業生存的基礎上，開發市場能力，實施技術創新和成本控制。引領技術人員促成科技成果的轉化，充分利用信息技術加快傳統產業的改造，以信息化帶動現代管理，實施以人為本，建立一支能夠適應市場要求的經營管理隊伍，并重建企業文化，切實加強企業軟件環境的建設。

國有存續企業案例研究——上海十鋼

企業背景。上海十鋼有限公司前身為上海第十鋼鐵廠，創建于1956年2月，先后由三十九家小型鋼廠合并發展起來。建廠以后逐步實現了熱、冷軋鋼帶生產和鍍錫板帶、焊接鋼管生產的專業化。產品銷于輕工、紡織、儀表、電子、汽車、光纖電纜和國防軍工等單位。1998年后逐步退出鋼鐵主業，轉型進入房地產租賃業。1996年進入五鋼公司。2016年4月進入寶地置業公司。十鋼公司注冊資本 23121萬元，占地面積約1.1萬平方米；在冊職工862人，其中在崗職工154人，離崗職工708人，離退休職工 3805人。十鋼公司還承擔了集團維穩和處置歷史遺留問題的重任，托管了上海滬中冶金制品廠（大集體）、上海第三冷軋帶鋼廠（破產）、上海冷拉型鋼廠（轉制）。

企業發展現狀。隨著市場經濟的孕育，1994年開始，由于國內特大型鋼鐵企業特別是現代化集約型鋼鐵集團——寶鋼的成功達產和壯大，以及一大批中小型鋼鐵廠紛紛建成，加之國內隨后實施的宏觀調控政策，鋼鐵市場競爭愈演愈烈，粗鋼供大于求日趨加劇，鋼鐵產業總量過剩，低層次擴張的結構性缺陷暴露無遺，形成了鋼鐵行業惡性殺價競爭的局面。2005年，十鋼公司緊緊抓住上海大力發展現代服務業的契機，以市、區兩級規劃為指引，聯手多家企業，創建新十鋼上海創意產業集聚區，通過保護性改造和功能重塑，讓這些曾經十分輝煌而今不再使用的老廠房煥發成一座既體現城市藝術活力和時代精神，又延續了城市歷史文脈的公共文化產業園區。新十鋼上海創意產業集聚區原占地10萬平方米，建筑面積7.5萬平方米，由“一中心一街二園區”構成，2009年十鋼部分土地動遷，新十鋼上海創意產業集聚區保留了上海城市雕塑藝術中心、紅坊國際文化園區兩個部分。

問題解析

人員結構老化，專業人員缺乏。十鋼中存有大量富余人員，且人員結構性短缺與冗余并存，缺乏專業性人員，冗余人員大多是非生產性的員工，下崗工人有600多人，退休工人有3000多人，職工面臨的分流壓力大。人均資產占有量低，企業大部分員工收入低于上市企業同樣崗位員工收入。

各種歷史問題。 十鋼遺留的歷史問題包括資產質量差，大量的負債和非核心企業都留在里面，歷史遺留的待解決虛列、掛賬資產數量多，資產負債率高，償債能力差。經營性業務的技術含量較低，業務分散，盈利能力和新興業務占整個營收比例低。關聯業務發展難度大，且難以維持企業長期的發展。

管理機制滯后于飛速發展的市場。管理機制中租賃經營還是沿襲計劃經濟的模式，與市場脫節。企業“所有者缺位”的現象嚴重，導致企業治理結構不完善，受到政府利用行政方式指派領導干預經營活動的影響，讓企業缺乏問責機制，易造成決策失誤，不利于維系經營者與所有者之間的權責關系。多級法人決策體系與行政管理相結合的模式還容易造成信息不暢和控制層過多，容易形成對短期利益的追求，不利于企業的發展。

解決路徑

三年資產遞增計劃，在現有的租賃條件下提高單位畝產量。面對困境，十鋼公司進行了產業結構、組織結構、人員結構的三大調整，以服務員工、管好資產、確保穩定為中心任務，堅定地推進“優二進三”、“退二進三”、“進三優三”的企業發展戰略，在不斷關閉或重組移地生產經營二產之外，在社區經濟發展中大力拓展第三產業，以土地房屋資源為根本，引進外資，以租招商，以商帶勞，優選合作伙伴，以及二次開發，逐步營造了一個以追求土地房屋資源開發利用最優化，以現代服務業為主的創意產業集聚區。

城市更新計劃，租賃經營的房屋，將廠房、180套以前職工福利分房的存量房進行租賃，因“企”制宜實施經濟管理。2016年10月，由城市新產業發展中心牽頭，與長寧區區政府共同協商，雙方達成了新華路地塊更新轉型共識，將新華路地塊打造成為長寧區高品質、高定位的城市更新標桿項目，保留相應的社區服務功能，形成一定公共開放空間，塑造區域功能和特色，凸顯區域競爭力。自2016年10月以來，已開展項目策劃定位、日照分析及概念設計研究等工作，將新華地塊打造成為引領未來工作與生活方式的、注重文化特色傳承與重建、公共空間品質提升、辦公服務體系完善和時尚潮流的全體驗創新引擎。

國有存續企業為我國改革開放作出了歷史性貢獻，但后遺癥很多，目前來看，絕大多數企業難以維持生存，或被托管、或被遣散，成為政府的負擔和社會不穩定的因素。而十鋼從九十年代中期改革調整之初，就不等不靠不要，抱定以發展為基石，解決和消化歷年改革調整所衍生出的問題，發掘自身潛力，找準發展方向，強化產業定位，壯士斷臂求生存，在如此在的歷史包袱的壓力下，殺出一條血路成功轉型，并且實現自負盈虧，從而以發展來解決各種歷史遺留問題，走出了一條國有存續企業轉型發展之路。

（作者單位：上海十鋼有限公司）