中工國際：夯實全面風險防控

文/本刊記者 王亞亞

中工國際：夯實全面風險防控

文/本刊記者 王亞亞

中工國際在“一帶一路”上的發(fā)展，既得益于其綜合資源配置和項目管理能力，也在于其扎實、全面的風險防控工作。

“一帶一路”建設，工程基建先行。成立于2001 年 5 月的中工國際工程股份有限公司（下稱“中工國際”）是中國機械工業(yè)集團的控股子公司。多年來，中工國際已在海外市場完成了近百個大型交鑰匙工程和成套設備出口項目，工程項目涵蓋工業(yè)、農業(yè)、水務、電力等多個業(yè)務領域，市場遍及東南亞、非洲、中東歐等“一帶一路”沿線地區(qū)數十個國家及拉美、非洲地區(qū)。

與其他參與海外工程承包企業(yè)不同，中工國際在海外遵循的是“能做什么事就做什么事，本身的優(yōu)勢在哪里企業(yè)就在哪里”的質樸原則。談到中工國際的發(fā)展，其財務總監(jiān)王惠芳在接受本刊專訪時給出的答案是，“尋找差異化之道和結合自身優(yōu)勢，是中工國際海外業(yè)務發(fā)展的兩大準則”。當前，中工國際在海外業(yè)務的快速發(fā)展，既得益于公司作為中國第一批“走出去”企業(yè)在海外多年的經驗積累，也得益于中工國際對自身差異化發(fā)展的定位——“我們在單一專業(yè)領域的縱深能力可能不夠，但是我們在綜合的資源配置、項目管理、風險防范方面則走在了中企的前列”。

海外業(yè)務穩(wěn)步推進

商務部的數據顯示，2017年1—7月，我國企業(yè)共對“一帶一路”沿線的50個國家進行了非金融類直接投資76.5億美元，對外承包工程新簽合同2946份，新簽合同額780.9億美元，同比增長32.6%；完成營業(yè)額382.3億美元，同比增長8.4%。

在這股“一帶一路”的建設大潮中，中工國際引領潮頭，簽約、生效了多個大型重點項目。來自中工國際的數據，2014—2016年期間，中工國際新簽合同總額近70億美元，其中，“一帶一路”沿線國家簽約32.4億美元。新簽合同涉及交通、能源、石化等多個重點領域。可以說，在“一帶一路”沿線的重要節(jié)點，都有中工國際或主導或參與的重大工程。在海上絲綢之路的重要支點斯里蘭卡，公司累計簽約額達到13億美元；在新亞歐大陸橋經濟走廊，公司承建了白俄羅斯40萬噸紙漿廠、烏茲別克PVC生產綜合體建設項目等有影響力的大型工業(yè)項目，并投資開發(fā)、參建了白俄羅斯的標志性項目——中白工業(yè)園。

王惠芳表示，中工國際海外業(yè)務之所以不斷創(chuàng)出新高，與中工國際在海外市場多年的苦心經營有關。“中工國際在一帶一路沿線國家布局早，對海外多個國家的政治、經濟、法律和風險環(huán)境較為熟悉，也積累了一批有管理經驗、能適應海外工作的財務人員”。中工國際的前身為中國農機進出口總公司，早在上個世紀90年代就開展農機進出口業(yè)務。多年的潛心經營為公司的持續(xù)發(fā)展積累了經驗。在王惠芳眼里，國外政商環(huán)境與國內政商環(huán)境有很大不同，加之法律規(guī)定、人文習慣，任何一家去海外發(fā)展的企業(yè)都需要一段過渡期。中工國際在海外市場發(fā)展的第一個優(yōu)勢就是先行一步、先行積累，并在這個過程中不斷總結和提煉海外發(fā)展經驗。王惠芳指出，在海外業(yè)務開展中，一定要注意以下兩點：一是所有項目預算都必須遵守當地法律法規(guī)去計劃、籌算，不能一味基于中國國情進行猜測。二是海外項目業(yè)務流程要嚴格按照規(guī)則履行，不能圖省事偷工減料，要一步一個腳印，否則最后會自食其果。

隨著“一帶一路”建設的深入推進，中國企業(yè)對外工程總承包的業(yè)務模式不斷演進、發(fā)展，特別是投建營一體化（投資+建設+運營）漸成趨勢。中工國際也身處這一轉型之中。“當前，越來越多的企業(yè)從單純的EPC邁向投建營一體化，企業(yè)海外項目也從過去3—5年建設周期變成了10年甚至更長的‘投資-融資-管理-退出’周期，加之‘一帶一路’沿線經濟基礎薄弱、各項風險因素疊加，企業(yè)在奮力拓展‘一帶一路’沿線市場的同時，也必須進一步提高自身能力，積極應對挑戰(zhàn)。”王惠芳說，“對于風險，要先知之、后治之。對不能落實融資的項目要謹慎跟進，對業(yè)主空手套白狼的項目要絕對遠離。根據多年來的海外發(fā)展經驗，我們認為風險不可怕，可怕的是不知道風險。”

自上而下的全面風險防范

中工國際在海外市場的多年發(fā)展，見證了中國經濟與中資企業(yè)的發(fā)展、壯大，以及在國際化道路上的快速推進。目前，中工國際對選擇海外項目逐漸形成了自己的明確標準。首先，公司計劃拓展目標市場，必須緊隨國家的外交步伐。國家政策的方向就是中工國際選擇市場的方向，選擇與我國交好的國家是中工國際一大心得。雖然中工國際海外業(yè)務發(fā)展是從東南亞國家起步的，但公司的市場觸角早已經延伸到白俄羅斯、吉爾吉斯、烏茲別克斯坦等“一帶一路”沿線國家，以及遙遠的非洲大陸和拉美市場。特別是過去十多年，公司憑借自身的優(yōu)勢和良好的外部環(huán)境，在拉美多個國家深耕，取得了較好的業(yè)績。王惠芳的體會是：“跟著國家政策走，往往既可以減少政治風險，又可以在推動項目建設過程獲得來自雙方國家在政策和融資層面提供的保障。”

其次，在項目選擇上，中工國際瞄準的是對方國家政府認可的重點基建項目，并遵循市場化、商業(yè)化的原則。按照王惠芳的話說，就是“根據項目的客觀條件和自身能力，選擇自己有能力做的事”。中工國際海外承建、投資的項目，可以是新農村建設、水利建設、電力建設，也可以是道路、交通等基礎設施建設，這也是中工國際的一大特色。王惠芳說：“雖然單看一項業(yè)務，中工國際可能比不上一些專業(yè)公司，但我們的特長是綜合資源配置能力和項目管理能力強，公司風控體系完備，因而參與的工程可以涉及各行各業(yè)。”

在委內瑞拉業(yè)務的發(fā)展，是中工國際過往業(yè)績的一個典型樣板。過去十年，中工國際在委內瑞拉承建了累計約60億美元的項目，參建的工程項目也是多種多樣。雖然現(xiàn)在這個國家由于各方面原因發(fā)展陷入困境，但公司較早、較好地控制住了可能面臨的各種風險。而這也得益于中工國際在委內瑞拉市場長期的深耕細作。

“中工國際是能干什么就干什么，本身的優(yōu)勢在哪里企業(yè)就在哪里做事。”這是王惠芳對中工國際發(fā)展理念的總結。正是基于這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展理念，中工國際可承包的項目類別豐富，在工程競標中具有獨特的優(yōu)勢，也在海外市場積累了豐富的經驗，樹立了自己的品牌。

此外，在項目實施過程中，中工國際積極整合國內、國際市場要素，不斷提高自身資源配置能力、項目管理能力，堅決把控制風險放在第一位。王惠芳指出，“我們的項目管理體系其實體現(xiàn)在每一步實實在在的組織管理上，流程程序把控得十分嚴格”。因為工程承包本身比較復雜，不是單個的團隊就能完成的，因此對任何一個項目，業(yè)務部門、法律部門、報價和管理部門、財務部門都會通力合作，在每一道流程上都有把關和責任落實部門。這套機制起到了較好的保障效果。在項目執(zhí)行的工程管理方面，中工國際也有一套自己的體系，公司所有職能部門、管理部門都要參與項目，并承擔相應的職責。“盡管各部門之間也會存有矛盾，但是我們的實踐經驗表明，不走這一步不行，萬一出了問題就很難控制。”王惠芳說，“也正是有了這樣相對完整的項目管理體系與工程管理體系，中工國際才能在委內瑞拉這樣一個整體經濟形勢較差的市場保障了項目收益。”

財務管理再護航

作為財務管理的一把手，王惠芳表示，中工國際財務管理工作不僅要圍繞服務、支持國際業(yè)務發(fā)展，還要能滿足風險管控體系落地的需要。多年來，中工國際不斷完善多層次財務管理體系，特別重視對國外分/子公司、代表處、項目和項目現(xiàn)場的財務管理。財務總部外派財務總監(jiān)覆蓋到所有子公司、事業(yè)部，每個項目都外派項目財務經理、現(xiàn)場財務經理。長期以來，中工國際一直致力于打造一支對業(yè)務理解深刻、熟悉國際規(guī)則、特別是在資金管理、外匯管理、稅務籌劃、風險控制等方面經驗豐富的國際化財務管理團隊。

一是在項目初始階段，財務管理部門就前期介入，把脈項目風險。中工國際在開發(fā)任何一個新市場、開發(fā)任何一個新項目時，都要求財務團隊要第一時間介入。“該調研的調研，該籌劃的籌劃，財務人員要全面參與項目的前期工作。”王惠芳介紹，“針對在新的國家、新的市場開發(fā)的項目，我們會派第一團隊即財務和法律人員親自進行實地考察，做好前期的資料搜集工作，對市場風險、項目初步風險進行盡職調查。”公司曾計劃在東歐投資一個項目，但是團隊經實地考察、與當地開發(fā)項目的中資公司溝通了解情況，以及到大使館經商處咨詢之后，發(fā)現(xiàn)該國很多外資政策無法落實，法律環(huán)境差，最后否決了這一項目。

二是在項目執(zhí)行階段，打造國際財務管理團隊，積極落實屬地財務管理。目前，中工國際一方面外派財務總監(jiān)、外派財務經理駐外工作，另一方面，在項目所在國/地區(qū)招聘當地外籍總會計師和財務經理，共同管理項目。在中白工業(yè)園項目的執(zhí)行過程中，中工國際在工程項目財務管理團隊的基礎上，抽出專人組建工業(yè)園項目財務團隊，從項目的投資規(guī)劃、融資、稅務籌劃、外匯管理入手，實現(xiàn)了全面的屬地化管理。

三是堅持境內外資金的集中管理。對于大額資金，即使財務人員已經深入到每一個項目現(xiàn)場，公司仍堅持由總部控制，包括子公司、分公司，都要利用離岸賬戶、銀行全球資金結算系統(tǒng)等手段，把資金歸集到總部管理；對于國外項目或施工現(xiàn)場小額資金的使用管理，則在《公司境外財務管理辦法》中做了規(guī)定，包括對境外賬戶的開立和聯(lián)簽，財務主管和業(yè)務主管的責任和權利、資金的預算和報賬、匯出和匯入等，都有嚴格的管理要求。

建言“一帶一路”

“一帶一路”建設是一項長期、復雜的系統(tǒng)工程，但沿線國家經濟普遍具有基礎薄、底子弱、資金缺口大等特點，使參與“一帶一路”建設的企業(yè)面臨諸多困難、風險和挑戰(zhàn)。相對而言，我國現(xiàn)行的金融政策對沿線重大項目的融資、保險支持力度仍顯不足，特別是以“兩優(yōu)貸款”為代表的政策性資金支持規(guī)模與行業(yè)新增業(yè)務的整體規(guī)模差距較大，對海外投資的金融支持規(guī)模則更小、覆蓋面也窄，金融機構推動BOT/PPP等各類投融資項目的意愿也有待提高。對此，王惠芳建議，應從國家層面推動融資、保險機制創(chuàng)新和國際合作創(chuàng)新，構建起全方位、多層次的金融支持服務體系。首先，為了更好地推動戰(zhàn)略性項目的快速落實，應進一步加大政策性優(yōu)惠貸款的規(guī)模，擴大中國信貸資金的使用范圍，簡化有關評審流程，提高審批效率；其次，應進一步完善出口信用保險、海外投資險和再保險的政策；此外，還應鼓勵銀行采取無追索權的項目融資，支持企業(yè)參與“一帶一路”建設。當然，沖在一線的企業(yè)也要進一步完善自身的風險管控體系，做好項目，不給金融機構“添堵”，不給國家造成損失和不良影響。此外，企業(yè)也要適應國際化競爭，努力吸引國際投資參與到具體的建設項目。

隨著越來越多的中資企業(yè)參與“一帶一路”建設，不斷有新的面孔與中工國際同臺競爭，中工國際的先發(fā)優(yōu)勢也面臨著挑戰(zhàn)。對此，王惠芳建議，作為長期奮戰(zhàn)在海外市場的工程公司，中資企業(yè)在開展“一帶一路”業(yè)務之際，要心熱頭冷，既要有長遠的戰(zhàn)略著眼點，又要務實求穩(wěn)，堅持商業(yè)化原則，不冒進。未來，中工國際也會不斷提升業(yè)務能力，包括提高公司的業(yè)務門檻以及專業(yè)業(yè)務能力，還要進一步提升公司的財務管理能力。只有這樣，才能獲得優(yōu)質項目，才能鑄造精品工程。當前，中工國際屬地化財務管理已經具備了較好的基礎，但是隨著公司自身業(yè)務模式的轉型和進一步復雜化，公司財務團隊的國際化水平也要隨之提高，屬地化管理更要進一步落實。未來，中工國際希望外派的財務總監(jiān)、財務經理能夠進一步屬地化，更有效地利用外籍專業(yè)員工為公司的業(yè)務服務。目前，公司外派人員兼具國內、國外輪換和不同項目或國家之間的輪換；未來，公司希望外派人員逐步過渡到主要在不同項目之間輪換，以解決專業(yè)管理人員能夠深耕市場、職業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題，同時也能更深入、有效地實現(xiàn)財務管理的國際化、專業(yè)化。