有溫度的管理

【校長檔案】

李建華，南京市蓮花實驗學校原校長，高級教師。2013年從南京市金陵中學河西分校交流到城郊接合部的外來務工子女占80%的薄弱學校，倡導并踐行“做有故事的教育，辦有溫度的學校”，給每一位學生一張寧靜而溫暖的書桌，用“有溫度的管理”演繹“有故事的教育”，用教育的情懷做著有情懷的教育，被央視新聞聯播、《人民教育》《中國教育報》《人民日報》《光明日報》關注并報道，自己定位為草根校長，同行譽為“有溫度的校長”，出版專著《教育的溫度》。

一個校長的辦學管理之“道”，是基于校長對教育和學校的理解和表達。校長只有站得高，才能走得遠；辦學只有接地氣，才能成大氣。

2013年，面對三個學校整合而成、地處城郊接合、外來務工子女占80%的學校特點，我提出了“做有故事的教育，辦有溫度的學校”的核心理念和“教師如蓮，學生如花”的辦學愿景。講好教育故事，傳遞教育溫度，用“有溫度的管理”來推動學校工作，促進學校發展。

“有溫度的管理”啟示于南風效應。法國作家拉·封丹曾寫過一則寓言，講的是北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜凜、寒冷刺骨，結果行人為了抵御北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得很暖和，所以開始解開紐扣，繼而脫掉大衣。結果很明顯，南風獲得了勝利。這則寓言后來成為社會心理學的一個概念，被稱之為“南風效應”，也叫“溫暖法則”，它告訴我們：溫暖勝于冰冷。

“有溫度的管理”來自于一種悲憫的情懷。我的教育悲憫，在于對外來務工子女特定群體在成長過程因為“相對剝奪”而承受的痛苦、挫折以及可能的危機的悲天憫人，在于對他們遭遇的敏感和敬畏。面對艱難成長的他們，我必須臉上帶著微笑，內心充滿柔情，用一份別樣的細心、慈善和柔軟來觀照他們、呵護他們。

“有溫度的管理”可以讓管理軟著陸。管理的最高境界是走心。馬斯諾的需要層次論、赫茲伯格的保健、激勵雙因素理論，都在提醒我要在學校創造一種有溫度的場，讓管理不再冰冷，讓人情味在其中彌漫。

“有溫度的管理”的初心想讓學校變平。短時間內，三所學校整合而難以融合，學校間看不見的“柏林墻”沒有倒塌，教師間的心理壁壘依然存在，“你、我、他”的痕跡分明，觀望、敏感、不安的心理時有籠罩。只有用“有溫度的管理”來擺渡，才能從此岸抵達彼岸。

踐行“有溫度的管理”需要無私的透明。剛開始彼此都像“黔之驢”中的驢子和老虎一樣在小心謹慎的試探，管理中迫切需要打開窗戶說亮話。壁立千仞，無欲則剛，無私了，透明了，公開了，放到桌面了，人的心情就舒暢了。心情舒暢就是生產力。我們大力推行桌面文化和分享文化，吸引了注意力，增加了粘合力，凝聚了向心力。

踐行“有溫度的管理”需要可貴的信任。日本學者威廉·大內在參照X理論和Y理論后提出了所謂Z理論，強調管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以激勵員工以真誠的態度對待學校、對待同事，對待學生。因此，用同等半徑畫同心圓，無親疏厚薄，信任每一個人，也讓每一個人感受到信任。“你認為呢”“你們定吧”“不要緊的”“你肯定行的”成了我們管理的口頭禪。信任會讓人溫暖，讓人生發前行的動力。

踐行“有溫度的管理”需要平等的尊重。用哈貝馬斯后現代主義交往理論分析，學校整合的過程就是一種重塑不同主體間對話和交往的過程。教師與學生、教師與教師、學生與學生、學校與家庭之間的關系是一種“我-你”交互主體性的交往關系，“我”與“你”相互承認、信任、尊重、對話和交流，充分發揮其民主性、創造性、合作性、主動性等特點，在思想、情感上進行實質性的碰撞、溝通、理解與認同，使學校由原來的三個山頭，變成一個廣袤的平原。“你要把我當人看，我就替你當牛干，你要把我當牛看，我都什么都不干。”其實每一位教師在意的不是利益，而是自己是否被重視，是否被尊重。

踐行“有溫度的管理”需要動人的細節：細節是最能體現品質，也是最有力量的。細節來自于管理的眼光和智慧。細而不小，細到極致。“教師生日就是公休日”“學校銘記18歲以下教師子女的生日”“為教師健康積分”……老師感慨道：其實，物質不在多少，表達了就行；關心不在大小，溫暖了就行。

有溫度的管理，從性本善的原點出發，基于信任而非懷疑，基于理解而非誤解，基于對話而非獨白，基于民主而非粗暴，基于開放而非封閉，基于多元而非一元，始終是“人在中央”。對學生而言，讓教師成為恩師，讓學校成為母校；對教師而言，讓冰冷的職場成為有愛的磁場，體面而有尊嚴地行走在教育之路上。